«Одна из самых дорогих ошибок бизнеса — годами пытаться исправить человека»

Ошибка найма означает не только затраты на поиск замены. Это потерянное время, нагрузка на команду, упущенные возможности и иногда неверные стратегические решения.

— Одна из сложных задач для руководителя — не только нанять подходящего человека, но и поставить его на подходящую позицию. Может ли Pincode помочь понять, в какой роли сотрудник будет наиболее эффективен, какие у него сильные стороны и где находится потенциал для дальнейшего роста?

— Эффективность возникает во взаимодействии человека, роли, руководителя, команды и организационной среды. Один специалист может показывать разные результаты в разных условиях.

Сильный эксперт не обязательно станет эффективным руководителем. Высокая самостоятельность не всегда означает способность управлять другими. А сотрудник, не проявивший себя в одной функции, может обладать качествами, востребованными в другой.

Pincode помогает анализировать профиль компетенций и сопоставлять его с требованиями профессиональных ролей. Это основа для разговора о ротации, специализации и развитии. Окончательное решение должно учитывать результаты работы, интересы сотрудника и контекст.

Одна из самых дорогих управленческих ошибок заключается в том, чтобы годами пытаться исправить человека вместо проверки того, насколько правильно определена его роль.

— Можно ли использовать такую диагностику уже внутри действующей команды — например, при формировании кадрового резерва, выборе будущих руководителей или составлении индивидуальных планов развития сотрудников? Какие бизнес-задачи здесь можно решать?

— Потенциал диагностики особенно значим при системном использовании внутри организации. Она может поддерживать формирование кадрового резерва, анализ управленческих компетенций, планирование карьерных перемещений и индивидуальных программ развития.

Важно отделять текущую результативность от потенциала к более сложной роли. Лучший продавец не обязательно станет лучшим руководителем отдела продаж. Высокая экспертиза не равна управленческой зрелости.

Еще одна задача связана с эффективностью инвестиций в обучение. Компании выделяют ресурсы на развитие, но не всегда начинают с оценки реальных потребностей. В результате обучение может не решать конкретную бизнес-задачу.

Зрелое управление талантами начинается с трех вопросов: кого мы развиваем, для какой роли и какие изменения ожидаем получить?

— Насколько, по вашему опыту, казахстанский бизнес сегодня вообще умеет работать с человеческим потенциалом? Какие ошибки предприниматели и руководители чаще всего допускают при найме и развитии сотрудников?

— Я вижу растущий интерес к оценке персонала, управленческим компетенциям и HR-аналитике. Но зрелость практик неоднородна. В одних компаниях оценка связана со стратегией, в других решения принимаются преимущественно по личному впечатлению руководителя.

Первая распространенная ошибка заключается в отсутствии четкого профиля роли: ищут «сильного человека», не определив нужные компетенции. Вторая в смешении лояльности, личной симпатии и профессиональной эффективности. Третья в реактивном развитии, когда компетенциями начинают заниматься лишь после возникновения проблем.

Многие компании знают стоимость оборудования, программного обеспечения и недвижимости, но не имеют ясного представления о качестве собственного человеческого капитала. При этом именно люди принимают решения, определяющие эффективность остальных активов.

Следующий этап развития бизнеса я связываю с переходом от кадрового администрирования к управлению человеческим капиталом на основе данных.

— Вы прошли путь от консультирования и научной работы до создания собственных продуктов. Что оказалось самым сложным в переходе от профессиональной экспертизы к предпринимательству и построению бизнеса вокруг собственной методологии?

— Мой профессиональный путь начинался в международной среде. Я работала в системе ООН, а также в Делегации Европейской комиссии в Казахстане. Этот опыт познакомил меня с международными подходами к управлению и институциональному развитию.

Впоследствии наша семья жила в Грузии, Вьетнаме и Турции. Это дало возможность наблюдать, как культура, образование и общественные институты влияют на развитие человека. В 2015 году я пришла в коучинг. Постепенно интерес к человеческому потенциалу трансформировался в исследовательскую работу, собственную методологию и технологический продукт.

Самым сложным стал переход от экспертной логики к предпринимательской. Эксперт стремится к глубине и методологической точности. Предприниматель должен одновременно думать о ценности для клиента, финансах, команде, технологиях и масштабировании.

Создать методологию и превратить ее в устойчивый продукт совершенно разные задачи. Для меня принципиально сохранить научную добросовестность и не обещать рынку больше, чем инструмент способен дать.

Экспертиза становится бизнесом, когда созданная на ее основе система способна приносить ценность независимо от постоянного участия автора.

— Сегодня технологии и искусственный интеллект все активнее входят в HR. Как, на ваш взгляд, изменится подбор и развитие сотрудников в ближайшие годы — и какие решения по-прежнему должны оставаться за человеком?

— В ближайшие годы HR будет меняться в трех направлениях: более детальный анализ компетенций вместо формальных характеристик, развитие прогнозной аналитики и персонализация обучения и карьерного планирования.

Искусственный интеллект ускоряет обработку данных и подготовку рекомендаций. Но если технология позволяет принимать решение быстрее, означает ли это, что решение становится качественнее? Не обязательно.

Алгоритмы зависят от исходных данных, моделей и поставленных целей. Они могут воспроизводить предубеждения и создавать иллюзию объективности. Поэтому необходимы прозрачность, проверка валидности, защита персональных данных и объяснимость рекомендаций.

Решения, существенно влияющие на профессиональную судьбу человека, должны оставаться под содержательным человеческим контролем. ИИ должен усиливать качество суждения, а не освобождать человека от ответственности.

— Если посмотреть на Akaby, Pincode и вашу профессиональную деятельность как на единый путь, какую большую проблему вы хотите решить своими проектами и куда планируете двигаться дальше?

— Я хочу сократить разрыв между потенциалом человека и возможностями его реализации.

Ребенок может годами учиться, не понимая своих сильных сторон. Молодой человек может выбирать профессию под влиянием чужих ожиданий. Взрослый может строить карьеру, не соответствующую его интересам и способностям. Компания может терять эффективность, не умея распознавать компетенции сотрудников. За каждым таким случаем стоит личная история и экономическая цена.

Моя стратегическая цель выходит за пределы отдельных продуктов. Я хочу участвовать в формировании национальной системы выявления и развития человеческого потенциала, объединяющей образование, профориентацию и рынок труда. Для этого необходимы научно обоснованные инструменты, подготовка специалистов, цифровая инфраструктура и культура решений на основе данных.

Следующий этап связан с масштабированием решений в Казахстане, институциональными партнерствами и выходом на международные рынки.

Конкурентоспособность страны все больше будет зависеть от способности распознавать и развивать человеческий потенциал. Мне бы хотелось, чтобы вопрос «На что способен этот человек?» стал важнее вопроса «Насколько он соответствует привычным ожиданиям?».