“Пока собственник - центр всех решений, бизнес не может расти”: как руководителю научиться отпускать контроль

Как все начиналось

– Сегодня LifeCor - уже системная компания уровня среднего бизнеса. С чего начиналась эта история и какой Вы помните себя как предпринимателя на самом первом этапе?

– История LifeCor начиналась не с большой миссии или мечты изменить рынок медицинских изделий. Всё было гораздо прозаичнее. Мы с Саматом работали в найме в этой же отрасли и увидели: рынок востребованный и растущий, мы понимаем его изнутри,  в 2013 году регулирование как раз упростилось - лицензирование в сфере медизделий заменили уведомительным порядком. И мы подумали: почему бы не попробовать самим? Без бизнес-плана и ощущения, что создаём что-то великое, просто понимание рынка, опыт и желание работать на себя.

Начинали мы по-разному и, как многие начинающие предприниматели, были уверены: если работать с известным брендом, успех почти гарантирован. Пробовали несколько таких проектов - мировое имя, доверие потребителя, что может пойти не так? Оказалось, многое: не хватало ни опыта работы с крупными брендами, ни финансового ресурса, чтобы долго ждать спроса и тянуть невыгодные условия поставщика. На этом опыте мы потеряли достаточно много денег.

И именно тогда мы начали по-настоящему становиться предпринимателями: перестали смотреть на то, что хотим продавать, и начали изучать, что действительно нужно рынку. Увидели простую, совсем не громкую категорию товаров - костыли, трости, ходунки и начали работать с ней сами: без известного имени, просто понятный продукт, правильная цена и хороший спрос. Этот проект оказался успешным.

Поэтому мы сейчас с улыбкой говорим, что успешная история LifeCor началась с костылей. Звучит не очень романтично, зато это правда - и в этом для нас важный предпринимательский урок: тебя делает сильным не чужое имя, а собственное понимание своего покупателя и годы системной работы.

От дистрибуции к своему проекту

– Изначально бизнес развивался как дистрибьюторский. В какой момент Вы поняли, что компании уже недостаточно только продавать чужие бренды и пора создавать собственный продукт под казахстанской торговой маркой?

– Мы и сегодня остаёмся дистрибьюторами некоторых мировых брендов. Так что дело не в отказе от чужих продуктов, а в том, что по мере развития одной дистрибуции нам стало недостаточно. Появилось внутреннее ощущение: тесно быть просто компанией без собственного имени. Знаете, как в мультфильме про чертёнка №13, когда у тебя вместо имени только номер: «№42, к доске!» Пока ты дистрибьютор, потребитель знает бренд, который ты представляешь, а не тебя. А нам хотелось, чтобы у компании появилось своё имя и репутация.

Была и предпринимательская патриотичность: почему на полках десятки иностранных брендов, а сильного казахстанского бренда медизделий почти нет? Была и романтика - мы верили, что казахстанское происхождение само по себе нас поддержит. Рынок быстро объяснил: покупатель голосует кошельком за качество, цену и доверие, а не за флаг на упаковке. Но мысль осталась важной: дистрибуция даёт бизнес, а собственный бренд - капитал, который останется после тебя.

– Что оказалось самым сложным в переходе от дистрибуции к собственному продукту: инвестиции, поиск производства, контроль качества, компетенции команды или готовность самой компании взять на себя новый уровень ответственности?

– Здесь сложно выделить что-то одно — ресурсов всегда не хватает, компетенции устаревают быстро, а с производственными и логистическими вопросами так или иначе можно справиться. Но самое сложное оказалось в другом: по мере роста не потерять то, ради чего вообще создавался бренд. Когда появляются объёмы и давление, всегда есть соблазн где-то упростить и сказать себе «никто не заметит».

Причём недостаточно, чтобы этих ценностей придерживались только собственники - настоящая сложность в том, чтобы перевести личную философию основателя в систему, по которой решения принимает уже вся команда. Когда твоё имя стоит на продукте, ты уже не можешь сказать: «Так получилось» - для потребителя ответственный за это ты. Доверие к бренду создаётся годами и теряется одним неправильным решением.

Из малого бизнеса – в средний

– Какие решения стали ключевыми для перехода LifeCor из малого бизнеса в средний? Был ли конкретный момент, после которого компания начала расти уже по другим правилам?

– Стратегического решения, что теперь мы переходим в средний бизнес не было - компания росла естественно, вместе с объёмами, командой и географией. Мы с самого начала хотели присутствовать во всех регионах Казахстана, а такой масштаб сам по себе тянет за собой более сложную структуру и больше людей.

Я сама финансист и налоговый консультант, поэтому у нас никогда не стоял вопрос искусственно удерживать компанию в статусе поменьше ради удобства - это просто не соответствует нашей философии. Формально документы ещё долго не поспевали за реальностью: внутри компании переход произошёл гораздо раньше, чем мы вообще обратили внимание на сам статус. Настоящим переходом для нас стал момент, когда компанией стало невозможно управлять только через личное участие собственников - появились руководители, система, необходимость делегировать.

От контроля к доверию

– Обычно вместе с ростом компании меняется и сам собственник. Что Вам лично пришлось пересмотреть в своем подходе к управлению, людям и ответственности, чтобы бизнес смог перейти на следующий уровень?

– Нашим плюсом с самого начала было то, что мы с Саматом почти никогда сами не участвовали в переговорах с клиентами - компанию всегда представляли сотрудники, а мы оставались «серыми кардиналами». Но по мере роста делегировать общение оказалось недостаточно: нужно было передавать полномочия и право принимать решения. А здесь начинается самое сложное - доверие. Можно сколько угодно говорить: «Проявляй инициативу», но если каждое решение перепроверяется, инициативы не будет.

Нам пришлось учиться давать людям право на ошибку - при этом ошибка должна превращаться в опыт: разобрали, поняли причину, пошли дальше. Такое же право мы дали и себе: неправильные продукты, неудачные инвестиции, ошибки в людях - со временем начинаешь воспринимать их не как поражение, а как стоимость опыта. И ещё одно важное изменение - научиться быть гибче и отказаться от своей идеи, если команда права.

Поэтому взросление как собственников для нас - это переход от контроля к доверию, от «Мы знаем, как правильно» к «Предложите своё решение». Ответственности при этом не становится меньше, она просто меняется: раньше ты отвечал за свои решения, теперь  ещё и за среду, в которой решения могут принимать другие.