Как сделать так, чтобы сотрудники не уходили к конкурентам?
Татьяна Хасанова
Бизнес-консультант
24-06-2020
Этот вопрос возникает у каждого собственника бизнеса и связан он, в первую очередь, со страхом:
а) потери ценного сотрудника, который приносит значительную долю прибыли предприятию;
б) «ухода» на сторону технологии бизнеса, коммерческой тайны, успешной модели бизнеса;
в) потери контроля над командой и процессом;
г) потери уверенности в своих силах – «Справлюсь ли я без именно этих людей?»
Позвольте мне перевести вопрос из рабочей плоскости в иную – плоскость взаимоотношений между людьми.
«Как сделать так, чтобы мой друг продолжал оставаться со мной рядом?»
«Как сделать так, чтобы муж/жена не ушел/ушла к другому/другой?»
Можете ли вы дать ответ на эти вопросы? Можно защитить себя от этого?
Вы правы, существуют технологии, позволяющие свести к минимуму этот риск и укрепить отношения между работодателем и сотрудником. Мы их рассмотрим ниже.
Однако прошу вас помнить, что в случае с другим человеком у нас есть возможность влиять на ситуацию лишь опосредованно.
В практике предприятий, с которыми мы сотрудничали, рассматривались в качестве защиты от потери ключевых сотрудников следующие меры:
- Договор о неразглашении тайны и запрете работать у конкурирующих компаний сроком на 3-5 лет
- Значительная сумма выплаты, которую сотрудник обязан внести на счет предприятия в случае увольнения ранее оговоренного срока
- Шантаж и угрозы на тему «Если ты уйдешь, то я….»
- Кропотливое выстраивание взаимоотношений, систем мотивации и плана развития персонала
Законность каждой из мер рекомендую обсудить с юристом. Профессиональный юрист может также поделиться с вами шаблонами документов, которые целесообразно в рамках закона и исходя из правовой формы вашего предприятия применить.
Сегодня мы поговорим о четвертом пункте – выстраивании системы сотрудничества на предприятии.
Для каждого собственника бизнеса наиболее выгодный вариант – работать с роботами. Робот не обижается, не требует внимания. Он не хочет спать и в декрет, не требует повышения оплаты труда.
Однако если у вас работают не роботы, а люди – крайне важно учитывать, что в первую очередь это не функциональные единицы, а индивидуумы, с разными потребностями, с разной картиной мира, со своими ожиданиями от сотрудничества с вами.
Одновременно с этим, мы наблюдаем тенденцию ухода квалифицированных и талантливых сотрудников от руководителей с авторитарным стилем управления.
Указом Президента Республики Казахстан от 29 декабря 2015 года № 153 утвержден Этический кодекс государственных служащих Республики Казахстан, который вступил в силу с 1 января 2016 года.
Между тем, как разработан нормативный документ, в том числе если рассматривать частную компанию и таковым документом считать «Правила внутреннего распорядка компании», проходит порядка 3-5 лет, прежде чем перестраивается сознание людей, внедренные изменения входят в привычку, и мы можем с уверенностью сказать, что нам удалось достичь смены модели поведения сотрудников компании.
А теперь вернемся к вопросу «Как сделать так, чтобы сотрудники не уходили к конкурентам?» и перефразируем его в «Что необходимо сделать, чтобы сотрудники хотели остаться в нашей компании и стремились внести максимальный вклад в развитие именно этой компании, помогая выиграть борьбу с конкурентами?»
Вот теперь, отвечая на этот вопрос, мы получим ряд действий (читай – задачи), которые необходимо сделать, чтобы вашим сотрудникам хотелось продолжать быть на вашей стороне, а вы чувствовали себя в безопасности.
Итак, с кем я, как профессионал, готова ежедневно, иногда и в выходные, и сверхурочно добиваться наилучших результатов в бизнесе? С тем, с кем мне интересно, с кем я чувствую свой рост, свою значимость.
Кто не позволит себе унизить меня за промах и ошибку, а поможет мне преодолеть трудный период. Кто замечает мои успехи и находит в себе силы сказать мне «Спасибо». Кто способен садиться со мной за стол переговоров и обсуждать проблемные вопросы, а не избегать их обсуждения. Кто способен учитывать и мои интересы тоже.
Сейчас в меня полетят камни, помидоры и тухлые яйца/ Потому как у работодателей есть ощущение, что сейчас много-премного прав на стороне работника и совсем не осталось рычагов и форм воздействия у работодателя.
И в этой части, соглашусь, есть ряд задач, над которыми имеет смысл поработать: над имиджем работодателя, над программой по формированию и укреплению идеологии. Над тем, чтобы мне, как руководителю, научиться давать обратную связь сотруднику своевременно и не боясь называть вещи своими именами.
Над тем, как построить бизнес процесс, чтобы коммерческая тайна и технологии не были привязаны к одному сотруднику. Над тем, как будет выстроена дисциплина в команде и готова ли я эту дисциплину соблюдать сама в первую очередь?
Итак, возьмем кейс. N отработал у вас в компании 7 лет, начиная с младшего сотрудника и дойдя до уровня руководителя подразделения. Вначале своей карьеры он еще был весьма неумелым сотрудником и вам приходилось вкладывать в него много времени и сил, платить полноценную зарплату, а эффект при этом от сотрудника был невысокий. Типичный начинающий.
Спустя год-полтора он уже вырос в самостоятельного специалиста и не требует вашего постоянного наставничества (если не вырос и продолжает у вас работать – вопрос, в первую очередь, к вам – отчего не расстались? Зачем мучаете друг друга?).
На протяжении следующих 2-3 лет происходил активный профессиональный рост нашего N. И он, вот теперь, начал приносить прибыль в компанию. Затем вы смогли применить его знания и умения, вырасти в масштабах и закрепиться на определенном уровне.
Вероятно, N получил также должность руководителя и отработал с усердием еще года 3-4. Может быть и чуть меньше, в современном мире есть тенденция к ускорению. Наступил момент, когда все стандартизировано, отработано до мелочей и теперь встал вопрос: «А что дальше?».
Если N не видит перспектив в вашей компании, для себя не видит, тут и настала пора расставаться. Мудрый собственник к этому моменту уже знает, что предложить N больше нечего. И заранее обговаривает вариант расставания.
Моя работа развивается по похожему сценарию. Я прихожу в компанию, когда у нее трудные времена, работаю с ней 2-3 года и затем в моих услугах больше нет нужды.
Мы обговариваем процесс расставания заранее, коммерческая тайна защищена подписанными соглашениями, а личные отношения – взаимным уважением.
Потому как все циклично, и настанет день, когда у компании на новом витке могут возникнуть новые, другие трудности. Если мы расстались правильно, по-хорошему – у меня есть возможность отработать еще не один проект с собственником. И у собственника есть возможность позвать меня на приоритетной основе для решения задач, при необходимости.
И тогда тема следующей статьи: «Увольнение сотрудников. Как это сделать умело и сохранить отношения»
.jpg)
