Личный опыт: собственник VS работник

В 2018 году я решила уйти с позиции наемного руководителя и открыть свою транспортно-экспедиторскую компанию. Умолчим о причинах, просто в какой-то момент в голове прозвенел звонок «так дальше нельзя», и не грели уже ни крупное международное имя, и ни европейский годовой бонус. И – самое главное – я поняла, что я готова. Опыт в логистике был уже порядка 17 лет, опыт в управлении (в найме) – 3 года.

Так как я всегда ответственно относилась к компании, точнее, к бранчу, руководство которым мне доверили, лезла во все вопросы, начиная с отнесения на вычеты корпоративов по бухгалтерскому учету, и заканчивая проблемой каботажа порожних контейнеров, мне казалось, что я готова ко всему, и будет всё то же самое, кроме одного факта – я сама себе голова и свободно могу принимать решения.

Делюсь различиями, которые я остро ощутила в «управленец по найму vs собственник бизнеса»:

1. Время

Я по жизни была трудоголиком, и даже в найме редко когда работала положенные 8 часов, потому что командировки, потому что нужно сесть что-то обсудить в бухгалтерии, разобрать конфликты с персоналом и так далее.

Как оказалось, работала я в найме мало. Пока не набралась команда, мы с партнером были и юристами, и администраторами, и тарификаторами, и специалистами по продажам, и специалистами по перевозкам.

Первый месяц мы работали вдвоем и только успевали собирать документы, проверять контракты, оформлять заказы. И даже когда добавилась команда, всё равно я только сейчас начинаю убирать с себя часть функций.

Вывод: открывая свою компанию, забудь на год про отпуск, больничный и личную жизнь. А лучше на 2.

2. Персонал

Несмотря на заявления людей, что им всё равно на имя компании, для многих важен бренд. И как бы ты ни говорил про то, какой ты молодой-амбициозный-с уникальным продуктом (ок, уникальным для Казахстана), даже для тех, кто ушел с нами, оказалось важным иметь красивое название на визитке, ездить в заграничные командировки и так далее.

Из 6 человек, которые ушли со мной в мою компанию, двое ушли через 3 месяца, а одна – безвозвратно через полгода в декретный отпуск. Основной причиной ухода стала именно свобода. Свобода принятия решений. Если ранее иностранная родина диктовала – как возить, как оформлять обложку файла, какого поставщика использовать, как решать конфликты и в случае чего несла за это ответственность, то здесь наличие полной свободы принятия решений предполагало и ответственность, которую некоторые люди, как оказалось, хотели только на словах.

Новые люди шли в no brand / no name неохотно, несмотря на то, что клиенты, которые с нами работали – им бы позавидовали и флагманы транспортного рынка. Так что опять возвращаемся к тому, что работаем 24/7.

Вывод: будь готов к тому, что самые лояльные и преданные покинут достаточно быстро, потому что одного тебя им недостаточно, и их ожидания от тебя в новой ипостаси могут разбиться о суровую реальность.

3. Деньги

Оказалось, что деньги имеют свойство быстро заканчиваться. Привычка работать в компании, где головной офис всегда поддержит деньгами сыграла злую шутку, учитывая, что поставщики требовали с no brand / no name предоплату, а клиенты – отсрочку платежа по 30-45-60 дней по прибытию, потому что это были уже их действующие сроки оплаты. Пришлось крутиться, учитывая, что на оплату за тот же парк контейнеров у нас ушло больше 150 TUSD.  Кассовый разрыв, неизбежный при такой отсрочке платеж. 

Вывод: при составлении финансового плана при длинном плече сделки к сумме необходимых инвестиций, закладывайте смело сверху еще как минимум полугодовой расход на налоги/зп/банк/аренду. А лучше 9 месяцев.

4. Ценовая политика

Мы оказались честными дураками. За счет прямых контрактов с портами перевалки, покупки собственного контейнерного парка (моя головная боль), прямого контракта с морскими линиями мы смогли существенно оптимизировать расходы. И вместо того, чтобы давать плюс-минус среднерыночную ставку, мы решили добавлять среднерыночную маржу и не наглеть.

В результате часть клиентов не рискнула с нами ехать, потому что подозрительно низкая цена, а часть конкурентов, получив от нас существенный пинок в виде разницы в 10%, подсуетилась и оптимизировала свои косты / урезала свою маржу. И вместо того, чтобы заработать хорошие деньги, мы стали, как и все, работать за базовую накрутку (а она в текущих условиях не такая уж и большая). И недополучили достаточно большое количество заказов.

Вывод: прежде чем формировать ценовое предложение, проверьте средний чек и не рушьте рынок низкой ценой, даже если вы трижды честный бизнесмен.

5. Ожидания 

Мы резко и резво стартанули. Не, не так. ОЧЕНЬ резво. У нас в первые полгода был ежемесячный прирост в 15-20% по заказам и обороту. На радостях и дабы не перегружать сотрудников мы взяли дополнительный персонал. А через полгода пошел спад, а потом ровная линия заказов и прибыли где-то на полгода.

Потому что кто-то перебил по цене. Кто-то потерял свои контракты и стал меньше заказывать. Кто-то стабильно сохранял уровень заказов. Но мы же привыкли к ежемесячному росту. Паника, депрессия, разочарование и расходы, превышающие доходы, которые к концу года пришлось существенно урезать.

Вывод: будьте готовы к тому, что даже при самом оптимистичном и радужном раскладе всегда будет период стагнации или рецессии. Это нормально. Нужно терпение. И финансовая подушка.

Но в целом скажу так – мне нравится. Потому что каждый день – вызов. И решения мои. И ответственность за них тоже моя. А в остальном – если не считать каждодневного вопроса «где взять еще денег на то, чтобы делать деньги» жизнь моя не поменялась. Потому что ответственность она либо есть, либо нет. И не важно, собственник ты или наемный сотрудник.