«Бизнес растёт только тогда, когда растёт собственник»

— Какой из бизнесов стал для вас настоящей школой предпринимательства?

— Каждый дал новый опыт и развил определённые навыки. При этом предпринимательство началось у нас ещё раньше — это были далеко не первые наши проекты. До ателье и мебельного бизнеса мы уже запускали два совместных бизнеса.

Главное, чему нас научило ателье, — не сдаваться и понимать, что начать бизнес можно даже без больших вложений. Мы использовали подход MVP: сначала тестировали спрос, смотрели, как будут продаваться ткани, какие позиции действительно интересны клиентам, и только после получения отклика вкладывали деньги в закупки. Именно это научило нас не бояться тестировать новые ниши и идеи. В дальнейшем навык очень помог и в мебельном бизнесе — там мы точно так же проверяли новые направления, продукты и товары, прежде чем масштабировать их.

А вот мебельный бизнес больше всего развил предпринимательское мышление. Мы поняли, что бизнес растёт только тогда, когда растёт сам собственник. Бизнес всегда является отражением своего владельца, а в нашем случае — отражением нас двоих как партнёров.

«Бизнес — это отражение собственника. Хочешь другой бизнес — меняйся сам».

— Что каждый новый проект добавлял к вашему мышлению?

— Когда девять лет назад мы создавали ателье и биочистку, основной упор делали на маркетинг. Именно он помог вырасти от небольшого магазина тканей до ателье, в котором работали уже 15 мастеров. Мы буквально по крупицам собирали клиентскую базу, тестировали разные инструменты и постепенно внедряли их в работу. Благодаря этому научились глубоко понимать свою аудиторию и эффективно продавать через социальные сети.

В мебельном бизнесе мы продолжили развивать эти навыки, но уже в гораздо большем масштабе — на весь Казахстан. При этом основной акцент сделали на систематизации бизнеса и построении сильного отдела продаж. Выстроили бизнес-процессы, внедрили систему управления, начали развивать сразу несколько направлений. Со временем стали экспертами не только в продвижении и продажах, но и в дизайне интерьеров, комплектации заведений, построении отделов продаж и систематизации бизнеса в целом.

«Без системы мы бы просто масштабировали хаос»

— В какой момент вы поняли, что предприниматель должен стать не специалистом, а строителем системы?

— Когда команда начала расти, увеличилось количество заказов и объёмы работы, мы поняли: без системы будем просто масштабировать хаос. Поэтому решили немного притормозить — сначала выстроить систему, а уже потом масштабировать сам бизнес.

Как и у многих предпринимателей, у нас был период, когда без выстроенных процессов что-то постоянно ломалось: возникали ошибки, терялось качество, появлялись сбои. Именно тогда мы пересмотрели подход к управлению и начали строить систему, в которой у каждого сотрудника есть своя зона ответственности, а каждый следующий этап получает качественно выполненную работу от предыдущего.

Наша цель — чтобы на каждом этапе, от первого обращения клиента до обратной связи после доставки, человек получал высокий уровень сервиса и качественный продукт. При этом мы до сих пор продолжаем совершенствовать систему. Это не процесс, который можно однажды завершить. Мы постоянно анализируем работу, улучшаем процессы и адаптируем их под рост компании.

— У Stool.kz очень высокий уровень сервиса. Как добиться того, чтобы клиент получал одинаковый опыт независимо от того, с каким сотрудником общается?

— Мы всегда говорим, что высокий уровень сервиса — это не заслуга отдельных сотрудников, а результат выстроенной системы. В какой-то момент мы поняли: если качество зависит только от конкретного менеджера, бизнес невозможно масштабировать.

У нас прописаны все этапы взаимодействия с клиентом — от первого обращения до доставки мебели и получения обратной связи. Каждый отвечает за свою зону, а следующий этап получает уже качественно выполненную работу. Благодаря этому клиент получает одинаково высокий уровень сервиса независимо от того, с кем общается.

Конечно, большую роль играет и команда. Мы тщательно подбираем сотрудников, обучаем их, регулярно проводим разборы. Система — это не что-то статичное. Хороший сервис — это процесс постоянного развития. Наверное, именно поэтому клиенты рекомендуют нас другим, возвращаются повторно и оставляют отзывы.

«Мы отказались от франшизы, потому что не смогли бы гарантировать качество»

— Как понять, что действительно пора открывать новое направление, а не просто отвлекаться от текущего?

— Когда мы развивали «Colibri», в какой-то момент поняли, что этот бизнес достаточно сложно масштабировать. Его главное ограничение — высококвалифицированные мастера. Именно они самый ценный ресурс, и найти таких специалистов в Казахстане непросто. Мы рассматривали вариант развития через франшизу, но отказались именно потому, что понимали: без сильных мастеров будет сложно сохранить качество, а для нас это всегда было приоритетом.

Тогда нам захотелось попробовать новое. Мы увидели потенциал в мебельном бизнесе и решили перейти из сферы услуг в товарный бизнес. Привлекала возможность масштабироваться без такого «узкого горлышка»: изначально мы не планировали собственное производство, а занимались продажей мебели от разных производителей. И мы видели, что спрос есть не только в нашем городе, но и по всему Казахстану.

Кроме того, к этому моменту ателье уже работало как самостоятельная система. Мы выстроили все процессы, обучили управляющего, который сегодня полностью ведёт операционную деятельность. Когда бизнес становится автономным и освобождается время собственника, появляется возможность направить накопленный опыт на новые проекты. Ты уже по-другому смотришь на рынок, видишь новые возможности и понимаешь, что готов создавать следующий бизнес.

«Новое направление стоит открывать не тогда, когда стало скучно, а тогда, когда старое работает без тебя».

«Мы проходили тест Gallup, чтобы понять, кто в чём сильнее»

— Вы работаете вместе как семья. Как вы разделяете роли?

— Мы вместе в бизнесе уже более 15 лет. За это время очень хорошо изучили сильные стороны друг друга и построили управление компанией именно на этом принципе. Мы проходили разные тестирования, в том числе несколько раз тест Gallup. Это помогло ещё лучше понять, в чём каждый из нас наиболее эффективен.

Когда определили свои сильные стороны, разделили зоны ответственности так, чтобы каждый занимался тем, в чём действительно является экспертом. Есть направления, за которые каждый отвечает полностью, и в эти процессы мы не вмешиваемся. При этом каждый продолжает развиваться именно в своей сфере, обучаться и усиливать компетенции. Благодаря этому бизнес развивается быстрее, а решения принимаются эффективнее.

При этом мы остаёмся взаимозаменяемыми. Если Арман уезжает в командировку или временно не может заниматься своими задачами, я могу полностью взять его направление на себя. И наоборот. Когда я была в декретном отпуске во время развития бизнеса, Арман полностью управлял компанией самостоятельно.

Для семейного бизнеса такое разделение ролей очень важно. Оно позволяет не дублировать работу друг друга, не конкурировать внутри компании, а усиливать сильные стороны каждого партнёра.

«В производство мы бы точно не пошли первым делом»

— Если бы сегодня пришлось начинать всё заново — услуги, производство или торговля?

— Скорее всего, мы бы посмотрели в сторону IT или проектов, связанных с искусственным интеллектом. Нам кажется, что именно за этим направлением большое будущее, и сейчас там открывается очень много возможностей для предпринимателей. При этом товарный бизнес нам по-прежнему очень интересен, поэтому его тоже могли бы рассмотреть.

А вот в производство мы бы точно не заходили сразу, особенно без опыта. Производственный бизнес намного сложнее, потому что недостаточно просто создать качественный продукт. Нужно выстроить процессы, организовать производство, а затем ещё научиться правильно упаковывать продукт, продвигать его и эффективно продавать. Это требует совершенно другого уровня компетенций.

Наверное, поэтому мы и не пришли в производство с самого начала. До нынешних проектов у нас уже был опыт в других бизнесах, где мы научились запускать проекты, строить продажи, заниматься маркетингом и выстраивать бизнес-процессы. И только благодаря этому опыту смогли постепенно переходить к более сложным направлениям.

— Какая ошибка чаще всего мешает предпринимателям перейти от небольшого бизнеса к системной компании?

— Неготовность собственника отпустить операционные задачи. Очень часто кажется, что никто не справится с работой лучше тебя, что только ты можешь принять правильное решение или решить сложную задачу. Из-за этого становится сложно доверить ответственность сотрудникам и начать делегировать. В результате все процессы замыкаются на собственнике.

Пока он лично контролирует каждую мелочь, бизнес не может стать системным и масштабироваться. Переход к системному бизнесу начинается именно тогда, когда собственник перестаёт быть главным исполнителем и становится человеком, который строит систему, развивает команду и доверяет людям ответственность.

«Пока всё замкнуто на собственнике, у вас не компания, а самозанятость с сотрудниками».

«Сейчас наш фокус — не новые проекты, а сила существующих»

— Что сегодня важнее: открывать новое или усиливать созданное?

— Сейчас для нас гораздо важнее сделать существующие бизнесы сильнее, устойчивее и масштабнее. Мы по-прежнему в процессе развития и систематизации: постоянно работаем над стратегией, обучаемся, внедряем новые процессы. Иногда сами выстраиваем новые функции внутри компании, затем описываем их, находим сильных сотрудников и передаём им ответственность. Для нас это непрерывный процесс.

Единственное направление, которое мы развиваем параллельно, — это личный бренд, а также менторство и наставничество для предпринимателей. Нам нравится делиться своим опытом, потому что, когда помогаешь другим бизнесам расти, развиваешься и сам. Кроме того, мы понимаем, что наш опыт действительно может быть полезен другим предпринимателям.

Поэтому в ближайшее время открывать новый бизнес мы не планируем. Наш фокус — развитие существующих компаний, личного бренда и наставничества.

— И напоследок: какой совет вы дали бы себе в момент запуска первого бизнеса?

— Не пытайся сразу построить идеальный продукт — проверь спрос малыми деньгами и двигайся дальше. И начинай строить систему раньше, чем почувствуешь, что она нужна: к моменту, когда хаос стал очевидным, ты уже потерял несколько месяцев роста. А главное — вкладывайся в собственное развитие так же серьёзно, как в бизнес. Компания никогда не вырастет выше своего собственника.