«Предприниматель создаёт себе рабочее место, а собственник строит актив»: история Розы Авершиной и Red Dragon

Франчайзинг как проверка системы

Важным этапом перехода от ручного управления к системному бизнесу стал франчайзинг.

— Франшизу невозможно масштабировать, если всё держится на собственнике. Франчайзинг — это понятные стандарты, инструкции, регламенты и процессы, которые можно передать партнёрам и воспроизвести в другом городе, — говорит Роза.

Необходимость передавать модель сторонним предпринимателям заставила команду описать процессы и превратить личный опыт основателей в понятную технологию.

Именно тогда изменилось отношение Розы к роли руководителя.

— Я поняла, что задача собственника — не делать всё самостоятельно, а создавать систему, которая может работать и развиваться без его ежедневного участия.

Франшиза — это не масштабирование названия и вывески. Это проверка того, насколько ваш бизнес можно повторить без постоянного присутствия основателя.

«Делегировать можно почти всё, но не ответственность собственника»

— Что оказалось самым сложным в делегировании?

— Доверие и мой собственный перфекционизм. Очень хочется, чтобы всё было сделано именно так, как видишь это ты.

Но если постоянно всё поправлять за людьми, они никогда не смогут раскрыть потенциал и взять настоящую ответственность.

В практике Розы были и противоположные ситуации, когда процессы отпускались слишком сильно. Этот опыт помог сформулировать одно из главных правил управления:

Делегировать можно практически всё, но ответственность собственника делегировать нельзя.

У владельца компании должны оставаться точки контроля, ключевые показатели и понимание того, что происходит в бизнесе.

При этом недостаточно просто передать сотруднику задачу. Важно определить, подходит ли человек для конкретной роли, какие у него сильные стороны и где он сможет принести компании наибольшую пользу.

— Когда человек находится на своём месте, ему не нужен постоянный контроль. Он сам заинтересован в результате.

По мнению Розы, правильное делегирование предполагает понятный результат, ответственного сотрудника, срок, показатели эффективности и заранее определённые точки контроля.

Если собственник просто перестал интересоваться процессом, это не делегирование, а потеря управления.

Нужно ли всем предпринимателям выходить из операционки

Популярная бизнес-идея последних лет — собственник обязательно должен выйти из операционного управления. Роза не считает этот подход универсальным.

— Не каждый предприниматель обязан выходить из операционки. Есть люди, которым нравится каждый день находиться внутри бизнеса, работать с продуктом, клиентами и командой. Если такой формат соответствует их целям и приносит удовольствие, нет причин что-то менять.

Потребность в системе появляется тогда, когда цели собственника становятся шире возможностей его личного времени.

Например, он хочет открыть новые направления, запустить второй бизнес, масштабировать компанию, больше путешествовать, уделять время семье или заниматься стратегией вместо текущих задач.

— Всё начинается с честного ответа самому себе: какой бизнес и какой образ жизни я хочу построить? Исходя из этого становится понятно, оставаться ли в операционном управлении или постепенно переходить к работе над бизнесом.

Выход из операционки — не обязательная ступень предпринимательского успеха. Это инструмент, который нужен под конкретные цели собственника.

Компания в Алматы, собственник — в другом городе

Сегодня Роза живёт в другом городе, тогда как основные процессы компании сосредоточены в Алматы. Она приезжает несколько раз в год, но Red Dragon продолжает работать и развиваться.

Для неё это главный показатель того, что система действительно построена.

Раньше она решала десятки операционных вопросов, постоянно находилась на связи и переключалась между закупками, сотрудниками, документами и финансами.

Теперь большая часть времени посвящена встречам с ключевой командой и партнёрами-франчайзи, развитию новых проектов и стратегическим решениям.

При этом сотрудники всё чаще приходят не только с проблемами, но и с несколькими вариантами решения. Задача собственника — помочь выбрать направление, после чего команда самостоятельно реализует принятое решение.

— Бывают периоды, когда мне приходится включаться глубже. Любой бизнес проходит через кризисы, изменения и запуски новых проектов. Но сейчас это не ежедневный режим, а осознанное участие там, где моя вовлечённость может принести максимальную пользу.

Свобода собственника — не в том, чтобы перестать работать. Она в том, чтобы самостоятельно выбирать, над какими задачами работать лично.

Главная ошибка при масштабировании

— Какую ошибку чаще всего совершают предприниматели, которые хотят расти?

— Первая ошибка — считать, что любой бизнес обязательно нужно масштабировать. Далеко не каждый проект к этому готов, и это нормально.

Предприниматели часто начинают открывать филиалы или выходить в другие города, не проверив готовность действующей модели.

До масштабирования важно ответить на несколько вопросов:

1. приносит ли действующая точка стабильную прибыль;
2. есть ли команда, способная работать без ежедневного участия владельца;
3. описаны ли основные процессы;
4. понятна ли финансовая модель;
5. сможет ли компания выдержать увеличение объёма;
6. есть ли у собственника ресурс для управления более сложной структурой.

Ещё одна распространённая ошибка — предполагать, что увеличение количества точек автоматически увеличит прибыль.

На практике вместе с масштабом растут расходы, управленческая нагрузка и риски. Новая точка может увеличить выручку, но одновременно снизить общую рентабельность компании.

— Экономику каждого нового объекта нужно считать до запуска. Масштабирование любит цифры. Чем больше решений основано на расчётах, а не на ощущениях, тем выше вероятность успешного роста.

Важно учитывать и особенности территории. Формат, который успешно работает в одном городе, может не показать такой же результат в другом. Отличаться могут покупательский спрос, средний чек, конкуренция, стоимость аренды и доступность персонала.

Масштабирование не исправляет слабую бизнес-модель. Оно делает её слабые места заметнее и дороже.

Четыре условия перед запуском франшизы или новых филиалов

По мнению предпринимательницы, до масштабирования в компании должны быть выстроены четыре основных элемента.

1. Прибыльная бизнес-модель

Действующая точка должна стабильно зарабатывать. Если модель убыточна или нестабильна, открытие дополнительных объектов не исправит ситуацию, а увеличит количество проблем.

2. Описанные процессы

Всё, что находится только в голове основателя, невозможно качественно повторить.

Ключевые процессы должны быть понятными и воспроизводимыми: производство, продажи, маркетинг, контроль качества, управление персоналом и финансы.

3. Понимание цифр

Предприниматель должен знать точку безубыточности, маржинальность продукта, рентабельность каждой точки, необходимый объём продаж, срок окупаемости инвестиций и влияние роста на общие расходы.

Без финансового учёта масштабирование превращается в эксперимент с высокой ценой ошибки.

4. Мышление собственника и партнёров

Даже готовая франшиза не гарантирует успех.

Управляющая компания может передать технологии, стандарты, инструкции и опыт, но реализовывать модель в конкретном городе будет партнёр.

— Если предприниматель ждёт, что франшиза будет работать сама по себе, скорее всего, ничего не получится. Масштабирование требует вовлечённости, ответственности и предпринимательского мышления с обеих сторон.

Новая точка роста — не всегда новая точка на карте

— Red Dragon уже прошёл этап классического масштабирования через открытие новых заведений. Что сегодня становится следующей точкой роста компании?

— Сейчас для нас начинается новый этап. Если раньше мы росли в основном за счёт открытия новых точек, то сегодня развиваем сразу несколько направлений.

Одно из них — FMCG. Продукция Red Dragon уже представлена в сетях Magnum, Toimart и Carefood, а также на площадках электронной коммерции. Для нас это возможность быть рядом с покупателем не только в ресторане, но и дома.

Второе направление — новый формат франшизы MixFood. Мы пересмотрели прежнюю модель, потому что изменился рынок и запрос самих предпринимателей. Сегодня многие хотят запускать новые направления с меньшими инвестициями и более контролируемыми рисками.

Партнёру не нужно открывать отдельный ресторан. Если у предпринимателя уже есть кафе, кофейня или другое заведение общественного питания, он может добавить блюда Red Dragon в действующее меню и использовать уже имеющиеся помещение, команду и поток клиентов.

Продукция с длительным сроком хранения помогает сократить списания, а несколько каналов продаж — собственное заведение, доставка, агрегаторы и розница — позволяют снизить зависимость от одного источника выручки.

Новая точка роста не всегда требует открытия ещё одного филиала. Иногда она появляется благодаря более эффективному использованию уже существующей инфраструктуры.

Следующим этапом Роза называет экспорт. Продукция компании сертифицирована по требованиям Таможенного союза и имеет сертификат Halal. Сейчас Red Dragon готовится к выходу на зарубежные рынки.

— Для меня важно не просто увеличить количество стран, в которых будет представлен Red Dragon. Хочется построить международную компанию с сильной системой, качественным продуктом и брендом, которому доверяют.

Масштабирование — это не только рост количества точек. Это новые каналы продаж, снижение зависимости от одной модели и создание нескольких источников дохода.

«Предприниматель часто создаёт себе работу»

— Что сегодня для вас значит быть собственником бизнеса?

— Для меня это прежде всего свобода выбора: на что тратить время, какими проектами заниматься и в каком направлении развивать компанию.

Роза отмечает, что с самого начала стремилась строить Red Dragon как систему, а не как работу, полностью зависящую от одного человека.

— Мне близка фраза, что лень — двигатель прогресса. Когда не хочется постоянно делать всё самостоятельно, начинаешь искать эффективные решения, автоматизировать процессы и передавать ответственность сильной команде.

Сегодня её задача — не контролировать каждый процесс, а определять стратегию, развивать новые направления и создавать условия для роста компании.

— Предприниматель, который всё делает самостоятельно, часто создаёт себе рабочее место. Собственник строит актив, способный развиваться независимо от его постоянного присутствия.

«Потолок бизнеса часто находится в мышлении собственника»

Предприниматели нередко связывают остановку роста с рынком, сотрудниками, конкуренцией или нехваткой ресурсов. Но, по наблюдениям Розы как бизнес-ментора, ограничением часто становится сам владелец компании.

— Я бы начала не с изменений в бизнесе, а с работы над собой: над мышлением, энергией и пониманием того, для чего вы строите эту компанию и к чему хотите прийти.

По её мнению, масштаб бизнеса во многом соответствует масштабу личности собственника. Когда меняется руководитель, он начинает иначе видеть возможности, принимать решения и строить отношения с людьми.

После определения цели можно переходить к инструментам и оценивать, чего не хватает компании: сильной команды, регламентов, финансового учёта, автоматизации, системы контроля или новых управленческих компетенций.

Инструменты управления начинают работать только тогда, когда сам собственник готов доверять, принимать решения и менять привычный способ управления.

«Бизнес — важная часть жизни, но не вся жизнь»

— Какой совет вы дали бы себе в начале пути Red Dragon?

— Я бы сказала себе: доверяй себе. Не бойся принимать решения и смело иди вперёд. У тебя всё получится.

Не переставай развиваться, путешествовать, открывать новое и знакомиться с людьми, которые вдохновляют. Новый опыт помогает иначе смотреть на мир и замечать возможности.

И ещё один совет — не теряй баланс. Береги время для семьи, себя, отдыха и всего, что делает тебя счастливой.

Бизнес — важная часть жизни, но далеко не вся жизнь. Когда внутри есть гармония, всё остальное тоже постепенно встаёт на свои места.

Бизнес начинает расти по-настоящему не тогда, когда собственник работает ещё больше, а тогда, когда перестаёт быть единственным человеком, на котором всё держится.