Корпоративная культура ест любые стратегии на завтрак

Вернемся к изменениям. Как мы вносим изменения? Как нам управлять потоком дискретных изменений? Как нам сформировать изменения в стратегию, чтобы она была эффективной? И единственно верным ответом здесь будет - проекты! Проекты – это средства, с помощью которых мы вносим изменения. Банально? Да!

Само наличие природы изменений, формирует проекты, а сами проекты формируют проектную среду, о которой многие забывают. Да, именно так. Мы научились управлять проектами, но отказываемся управлять проектной средой! И это является ключевой причиной провала многих проектов, которые еще не успели даже начаться.

Сейчас, возможно, Вы подумали, что есть Офис Управления Проектами (PMO), но не стоит забывать о том, что PMO должен соответствовать культуре и стратегии компании, которую мы уже съели на завтрак. Культуру организации определяет природа ее задач, а не общество, в котором эти задачи выполняются.

Не подумайте, что я против PMO, наоборот, PMO – это отличный функционал, если он сформирован правильно.

Однако, практика показывает, что PMO неэффективен в командно-административной структуре, ведь в ней целые слои менеджмента не принимают никаких решений и ничем не управляют, являясь только посредником, передаточным звеном.

Изменения же – это весьма важный фактор, для которых необходима информация. Какая необходима нам информация, чтобы мы приняли решение вносить изменения? Откуда эта информация берется? В какой форме? Какой путь она проходит?

Информация – это данные, имеющие отношение к поставленной цели. Мы ведь все помним, чтобы начать проект, то есть внести изменения, у нас должны быть веские основания, чтобы его начать. Основания должны оставаться в силе на протяжении всего срока реализации проекта. Превращение данных в информацию требует знаний. А знания, по определению, специализированы. И вот Вам структура нашей проектной среды.

Давайте рассмотрим пример. Симфонический оркестр.  Очень интересный пример, поскольку в некоторых случаях на сцене вместе могут играть несколько сотен музыкантов (проводите аналогию, что вместо музыкантов у нас проектные менеджеры).

Если сравнивать с командно-административным менеджментом (как есть у нас всех сейчас), то в оркестре должно быть несколько вице-дирижеров и еще множество директоров подразделений в зависимости от музыкального инструмента (это наши посредники, как описано выше).

Но в реальной жизни там только один дирижер – «генеральный директор/ответственный руководитель PMO» и все остальные музыканты играют ему, каждый из них – высококлассный специалист, настоящий артист (Заметьте, что я мог назвать музыкантов членами проектной команды, а дирижера – проектным менеджером. Но каждый инструмент уникален, как и проект. И проектный менеджер прежде всего будет продвигаться в рамках своей специальности, и продвижение это будет ограниченным. Скрипачу сложно будет перейти на флейту). 

Поскольку музыканты (то есть наши проектные менеджеры) в оркестре – настоящие специалисты, им не нужно указывать, как они должны выполнять свою работу (они ведь все сертифицированы по PMP, IPMA, Agile/Scrum). Пожалуй, мало найдется дирижеров, способных выжать хотя бы одну ноту, не говоря уже о том, чтобы показать музыканту, как играть на этом или ином инструменте.

Но дирижер может направить умения и знания музыканта на исполнение музыкального произведения вместе с оркестром (ведь он истинный управленец).

Несколько сотен музыкантов и их «генеральный директор» - дирижер могут играть вместе, потому что у них одни и те же ноты (вот и наша проектная среда), ноты показывают, что и когда играть. А дирижеру они говорят, чего и когда ожидать от каждого из музыкантов.

Крупные компании в нашей стране имеют мало общего с рассмотренным выше примером. И все же, чтобы оставаться конкурентоспособными – или даже просто выжить, им придется стать компаниями, основанными на информации, чтобы сформировать правильную проектную среду и сделать это необходимо достаточно быстро.

Правильная проектная среда потребует создание единого видения в организации специалистов, построение управленческой структуры для организации рабочих групп, обеспечение притока, подготовки и проверки управленческого персонала.