Главная
КЕЙСЫ
Ресторан – сумасшедшая школа жизни

Ресторан – сумасшедшая школа жизни

Ян Ильченко, эксперт ресторанного бизнеса с 26-летним опытом, рассказал о запуске ресторанов, стандартах сервиса, управлении персоналом и цифровизации HoReCa, а также объяснил, какие ошибки мешают развитию заведений и почему ресторанный бизнес становится школой для предпринимателей.

Автор: Махаббат Садвакасова 09-11-2026

Ян Ильченко – эксперт ресторанного сервиса с 26-летним опытом, выходец из украинского ресторанного бизнеса. С 2014 года он развивает ещё и экспертизу в SPA и банных пространствах. Вместе с партнёром и совладелицей проектов Альбиной Наджиповой он стоял у истоков громких киевских проектов – ресторанного комплекса «Авалон», бутик-ресторана Mocco и других. С 2022 года Ян живёт и работает в Казахстане.

Мы поговорили о том, как строится ресторан «под ключ» и почему высота стула важнее дизайна. О том, как читать психотип гостя и какие ошибки убивают рестораны на старте. О том, как чек-листы, CRM и AI-агенты меняют управление. И о том, почему ресторанный бизнес, несмотря ни на что, остаётся одним из лучших способов научиться жизни.

О себе и пути в профессию

– Расскажите о себе. Сколько лет вы в ресторанном бизнесе? Или это больше консалтинг, как я поняла?

Ян: Я много лет в HoReCa. Кроме ресторанной экспертизы, с 2014 года у меня есть экспертиза в SPA и банных пространствах – и в общественных банных комплексах, и в небольших банных сьютах. Началась она ещё в Украине: компания, в которой я работал, Avalon Projects, на определённом этапе вошла в банный бизнес. У нас появился собственный банный проект, и с этим опытом я переехал в Казахстан.

Но в целом да, я выходец из ресторанного бизнеса. 26 лет опыта. С Казахстаном мы познакомились ещё до войны: прилетели в Астану на проект – ресторан БАО, связанный с Бишимбаевыми. Мы полностью проектировали этот ресторан и вышли из проекта за полгода до печальных событий. Но именно он стал нашим знакомством со страной.

Мы выступаем не только как операционные игроки, но и как концептологи. Участвуем во всех процессах – от строительства до запуска и операционного управления. Приходит инвестор и говорит: «Хочу ресторан азербайджанской и казахской кухни». Такой кейс у нас есть – «Алча» в Алматы. Инвестор попросил соединить две кухни, сделать что-то сильное, халяль. Дошло до подбора музыки: мы выбирали нашиды, которые позволительно слушать. Из Баку привезли полноценную команду. Одна группа со своим шефом отвечала за азербайджанскую кухню, другая – за казахскую. Мы соединили обе команды, а дальше шло контролируемое строительство. Думаю, это можно назвать авторским надзором.

Авторский надзор: чем архитектор отличается от концептолога

Ян: Есть авторский надзор архитектора или дизайнера, а есть надзор концептолога – человека, который будет запускать проект. Здесь важна каждая деталь. Например, высота стола. Дизайнер сделает её на пять сантиметров ниже нужной. Человек из ресторанного бизнеса понимает: гостю будет неудобно есть, и он захочет быстрее уйти.

Очень часто в ресторанах ставят стулья без подлокотников – вроде бы красиво, но неудобно. Собственнику может просто понравиться стул в стиле хай-тек. А гость приходит, и спинка оказывается слишком близко или сиденье слишком мягкое.

Альбина: Компания, о которой рассказывает Ян, работает в Украине не один год. Мы пришли к выводу: если в санузле, особенно женском, неправильное освещение, гостья может расстроиться, увидев своё отражение. Это влияет на её настроение и на то, сколько времени она проведёт в заведении. Поэтому освещение выверяется до мелочей. У каждой зоны ресторана своя температура и теплота света.

В «Авалоне», нашем проекте-хедлайнере, был «будуар» – пространство, где вы готовитесь к определённой фотографии, хотите сделать красивое селфи. Но когда вы пришли просто пообедать или поужинать, свет не должен раздражать. Это базовая настройка. То, что мы делаем «для инсты», – совсем другая задача. Базовое учитывается всегда: кресло, диван, обязательно подушка, чтобы было на что опереться.

Когда красиво – не значит функционально

Ян: Ошибка очень многих проектов в том, что над ними работает непрофильный специалист. В Украине у нас был очень сильно сделанный ресторан, и мы пригласили того же архитектора на проект с караоке. А у караоке свои особенности: освещение, звукоизоляция, вентиляция. Архитектор очень талантливый, один из сильнейших в Украине, с мировыми наградами. Дизайн получился потрясающий. Но опыта работы с караоке у него не было. Он сделал красиво, но не функционально, и через некоторое время нам пришлось всё переделывать.

С архитекторами вообще тяжело работать, когда они начинают «умничать».

Особенно страшно это в банных комплексах. Берут архитектора или дизайнера, который классно делает рестораны, но никогда не делал баню и не знает специфики: подвод воды, высота стола для пилинга, расположение обливных, размер парной, высота входа. Когда мы запускали свой банный комплекс в Украине, мы отдельно привлекали технолога, который давал такие рекомендации.

Детали, которые запоминаются и которые сложно скопировать

Ян: В Астане мы несколько лет управляли рестораном ONCE. Там мы сделали, наверное, самый длинный волнистый диван: двусторонний, «змейкой», гости сидели и справа, и слева. Нашёлся только один подрядчик, который смог его реализовать.

Мы стараемся добавлять детали, которые запоминаются и сложно повторяются. Очень много ресторанов похожи друг на друга: одинаковые столики, одинаковая мебель. Наша фишка в деталях: холдеры, салфетницы, номерки на столах – всё максимально тактильное и запоминающееся.

Гость выступает зрителем. Нравится картинка – он решает остаться. Но первый контакт – это команда. Это одна из наших сильных сторон и ценностей. Нам важно, чтобы в команде были эксперты. А если человек пока не эксперт, но хочет им стать, мы уделяем большое внимание его развитию.

Проект в Астане

– А что планируете в DIO Grand Cafe? С какой целью вы зашли на проект?

Ян: У нас большая история взаимодействия. Мы и дружим, и работаем вместе. Я участвовал в брейнштормах концепции с самого старта. Мы вместе выбирали локацию, я познакомился с партнёром, мы адаптировали шефов. Но по семейным обстоятельствам мне пришлось уехать в Баку, и проект запускался уже без меня. Я за ним наблюдал: проект успешный, тёплый, гости его знают.

Буквально вчера я встретил здесь гостей, которых не видел два года. Они приехали, потому что супруга гостя нашла ресторан в Instagram. Это высокоуровневый гость, он приехал с семьёй, а не с партнёром по бизнесу. Для меня это всегда показатель: свою семью ведёшь только туда, где действительно хочешь её порадовать.

Моя задача здесь сейчас не сам ресторан, а скорее фокусировка. Когда долго двигаешься в одном пространстве, фокус теряется. Поэтому важно привлекать бизнес-тренера со стороны, даже если есть штатный. В Киеве у нас был свой штатный бизнес-тренер, но мы всё равно искали экспертов извне. Команда реагирует на них совершенно иначе. Управленец в рутине может уже не замечать очевидных вещей – например, что кулер стоит на усилителе и это физически небезопасно. Эксперт со стороны это подсвечивает. Ещё одна моя задача здесь – внедрение цифровых систем и AI-инструментов.

«В мишленовском ресторане тоже есть куда расти»

– Когда вы сказали, что работаете с DIO, меня это удивило. Я здесь бываю, кухня классная, сервис хороший. Подумала: а что тут вообще можно улучшать?

Ян: Это взгляд гостя. Мы были в мишленовском ресторане в Нидерландах – две звезды, туда непросто попасть. Что я запомнил? Меня там облили водой, открывая бутылку. Но то, как со мной поработали после, было мастерски. Подошли шеф и официант, подняли настроение, угостили. Значит, даже в мишленовском ресторане есть куда расти, чтобы не обливать гостей водой. Другой вопрос – как сильно они эту ситуацию разрешили.

Мир развивается очень быстро, и не улучшаться невозможно. Наш рынок очень конкурентный: каждый день что-то открывается. Здесь происходит примерно то же, что было в Украине до войны. Начинают инвестировать серьёзные деньги, и уже понятно, что главное – инвестиция не в стены, а в людей. В Киеве мы «прогибались» ради удержания гостей: чашка кофе от заказа до подачи занимала максимум 30 минут [уточнить: возможно, 3 минуты] – в любую точку заведения, а у нас было семь этажей и 400 посадочных мест. Если не работаешь в таком жёстком темпе, проигрываешь.

Мой опыт нужно донести до команды здесь и подсветить, в том числе собственникам, узкие места, которые есть в любом бизнесе. У каждого цикла есть свой конец. В октябре проекту исполнилось два года, и это тот момент, когда должны происходить изменения – не кардинальные, но усиливающие.

Алматы и Астана: разные гости

– Вы работаете и в Алматы, и в Астане. Гости отличаются?

Ян: С Казахстаном мы знакомились через Астану. Я прожил здесь два года, потом переехал в Баку. А по-настоящему почувствовать Алматы удалось, только когда я там задержался. Увидел живой ночной город: дети, коляски, движение даже за полночь. Люди в Алматы показались мне более расслабленными, там больше акцента на общение и диалог. В Астане сервис более чёткий, «протокольный».

При этом Алматы, несмотря на более высокие цены, испытывает то же, что и Астана, – дефицит специалистов. Перед запуском одного проекта мы за полгода вырастили потрясающий менеджмент, а потом эти люди ушли управленцами и экспертами в другие места. Их слишком мало, и всех хотят переманить.

– Как изменились привычки гостей за последние два-три года?

Ян: Гость стал более насмотренным. Одна из наших фишек в Киеве заключалась в том, что топ-менеджмент участвовал в сервисе напрямую. Управляющий мог принять заказ на уровне хорошего официанта, порекомендовать, сервировать, сделать допродажу. Зарплаты у нас были одними из самых высоких в Киеве: не только фикс, но и чаевые. Официант мог заработать за смену больше тысячи долларов.

Сейчас гость в Астане стал более требовательным – в хорошем смысле. Вчера здесь обслуживали день рождения довольно состоятельного гостя, и по заказам было видно, что гости хорошо разбираются в вине. Большая боль многих проектов – низкая винная грамотность персонала. Официант рекомендует только то, что знает, а в карте 60 позиций. В Киеве мы поняли, что одного винного сомелье недостаточно, нужен ещё и сырный. Когда они работают в тандеме, доверие гостя к рекомендациям растёт.

Гость становится более «избалованным»: на каждые 500 метров по ресторану, а премиальный гость много путешествует, и его насмотренность растёт каждый год. Самая большая опасность – работать с таким гостем неправильно.

Классический пример: гость был в Италии, попробовал оригинальную пиццу, приходит и говорит: «Это вообще не пицца». Если официант занимает оборонительную позицию – «у нас крутая печь, повар из Италии», – это конфликт, гость чувствует себя идиотом. Если официант соглашается – «Да, в Италии свои особенности, но у нас тоже есть авторские технологии. Какую корочку вы предпочитаете, более поджаристую или мягкую?» – эффект совершенно другой. Этому нужно специально учить.

«Корзина извинений»: как закрывать недовольство гостя

Ян: Ошибаются везде, даже в мишленовских ресторанах. Вопрос в том, как закрывается возражение. Мы в Киеве очень внимательно изучали опыт White Rabbit Бориса Зарькова. Для меня это ресторан номер один, и их работа с недовольным гостем очень сильная. Мы взяли этот подход и сделали свою «корзину извинений».

С раздражённым гостем сложно говорить в моменте, он «горячий». Нужно дать ему выговориться, согласиться, извиниться и решить вопрос, если это в компетенции менеджера или официанта. Иногда гость говорил: «Мне ничего не надо, у меня всё есть». Тогда начиналось «волшебство». Через знакомых или в интернете мы находили то, что для него важно, и передавали корзину домой или в офис: хороший сыр, шампанское, что-то из еды, торт.

Мы старались уйти от шаблонного «извините, вот вам десерт от заведения» и чаще возвращали недовольного гостя. Он становился амбассадором бренда: «Они ошиблись, но так классно всё уладили».

Три мировые гастрономически

– С вашим опытом работы в разных странах назовёте три мировые гастрономические столицы?

Ян: Мне понравилось в Баку: ресторан национальной кухни «Дастан», обязательный к посещению, как «Авалон» в Киеве. Ещё запомнился завтрак у Девичьей башни в Баку, очень похожий на турецкий. В Дубае понравился проект Old Tbilisi – прежде всего работой команды. Форма персонала выдержана тематически, высокий уровень сервиса, а шоу-программа проходит не на сцене, а прямо в зале. Для меня Дубай – это свежие продукты и потрясающий сервис, потому что туда съезжаются сильные специалисты со всего мира и есть из кого выбирать. Ну и Париж, хотя все говорят «Париж» просто по инерции.

Семейные корни: три поколения в ресторанном деле

Альбина: Я очень привередлива, и это неспроста. Мы с супругом уже третье поколение в этой сфере. Моя бабушка была поваром, мама – кондитером. Отец супруга ещё в советское время возглавлял трест общественного питания и руководил залом на 120 столов. Моя мама работала в зале на 200 столов – это было первое казино в Украине, итальянский ресторан. Сестра была шеф-поваром производства. Поэтому неудивительно, что друзья всегда хотели поесть у нас дома, особенно то, что готовила мама. Она фантастически работает с тестом.

Масштаб компании: от HoReCa до целой экосистемы

Ян: Мы в офлайн-бизнесе более 20 лет. Направления разные: рестораны, бьюти-сфера, косметологические клиники, спортзал. До войны в компании работала тысяча человек. Один из последних наших проектов до войны – ресторан Ghost на Республиканском стадионе.

Наш хедлайнер – «Авалон», семь этажей: клуб красоты, клиника косметологии, фитнес-зал, три ресторана, караоке, даже бутик одежды. «Мир в мире», куда можно было зайти утром и выйти на следующее утро.

Мы строили это осознанно. Столица – это всегда пробки. Иногда быстрее долететь из Алматы до Ташкента, чем доехать из одной части города в другую. Мы построили экосистему, где гость мог пойти на фитнес, позавтракать, провести деловые встречи и дождаться, пока пробки схлынут.

Кто на самом деле держит ресторан

– Какая позиция в ресторане самая критичная? Официант? Повар?

Ян: Мне казалось – официант. На деле – клининг и мойка. Официанта можно заменить барменом или хостес, я и сам спокойно порекомендую гостю всё меню. А если на мойку не вышел человек и заканчиваются тарелки, чашки, бокалы, останавливается кухня. Можно поставить администратора мыть посуду, но качество резко упадёт, и это блокирует весь процесс.

Не каждый официант и не каждый администратор готовы пойти мыть тарелки в форс-мажоре. Как раз здесь и проверяется вовлечённость. Самое плохое в любом бизнесе – «бездушные» люди, которые работают по протоколу и не переживают за конечный продукт своего отдела. У официанта это довольный гость, у повара – качественно приготовленное блюдо, у администратора – слаженная смена.

Хороших управляющих я называю «элитным [уточнить слово: в исходнике «элитным раненном»]». Когда идёт жёсткая посадка, любое лишнее движение, даже переставленный стакан, влияет на общий ритм команды. Управленец – тот, кто включается в поток, как командир на поле боя, а не тот, кто «везде и нигде»: занимается складом и ругается с поставщиком, пока в зале «летит» посадка.

Официант – недооценённая профессия

– В Казахстане к профессии официанта относятся как к чему-то временному. Вам так не кажется?

Ян: Это не только в Казахстане, это постсоветское наследие. В Европе это профессия, где тебя ценят не за быстрые ноги, а за опыт и умение разговаривать. Официанта могут ждать 40 минут, и это норма. На постсоветском пространстве, если официант не подошёл за семь минут, начинаются нервы, а дальше скандал. Но дело не в престиже. Всё идёт с головы, от того, как управление выстраивает команду.

Классическая ошибка – не думать об условиях для персонала. Люди едят и курят где придётся, нет нормальной питьевой воды. Когда я захожу в проект, у меня всегда есть два маркера. Первый: я пробую еду для сотрудников. Если она вкусная, отношение к команде системное. Второй: служебный санузел. Если он не в таком же состоянии, как гостевой, в управлении есть провал.

В Киеве мы организовывали для команды обучение английскому: у нас была большая доля иностранной аудитории. Давали доступ в фитнес-клуб. Старались построить экосистему, где сотрудники получают не только деньги, но и знания. Чем больше ты знаешь, тем дороже стоишь.

«Я бы вам не рекомендовала это блюдо»: почему это плохо

– Как вы относитесь к тому, что официант говорит: «Это блюдо я бы вам не рекомендовала»?

Ян: Плохо. Но минус я ставлю не официанту, а заведению. В киевском проекте у нас работало три смены. На одной определённый стейк продавался хорошо, на другой почти нет. Оказалось, дело в новом су-шефе, который не умел правильно готовить это мясо. Официанты видели, что гость не заказывает его повторно, и просто перестали предлагать. Иначе им пришлось бы отвечать за плохой отзыв.

Правильный выход – не говорить «не рекомендую», а деликатно перенаправить: «Это интересное блюдо, но я бы порекомендовал то, что выбирают наши постоянные гости. Попробуйте, вам понравится». Если официант открыто отговаривает гостя от блюда, значит, с командой просто не работают.

Первым дегустацию всегда должен проходить топ-менеджмент, затем сами официанты. Иначе они не смогут продавать блюдо уверенно. Был случай: су-шеф отказался давать официантам попробовать дорогой стейк – мачете, вагю, ти-бон стоимостью до 500 долларов. Мол, «этот парень первый раз увидел американское мясо, не поймёт разницы». Но если официант не пробовал блюдо, он будет бояться его продавать. А это прямые потери для бизнеса.

Официант продаёт либо то, что знает, либо то, что дорого и приносит хороший процент, либо то, что выглядит эффектно. Поэтому продажи по позициям нужно анализировать регулярно и разбираться, почему какая-то позиция не идёт.

Психотипы гостей: искусство читать паузу

– Где проходит граница между дружелюбием и навязчивостью официанта?

Ян: Дело не в границе, а в контроле. Мы все люди, у нас есть эмоции. Приведу пример. Один очень говорливый парень-официант каждые две минуты подходил к столику собственников со своим «Как вам рыба?». Это уже навязчивость, но вина не его, а моя как управленца: я не донёс до него стандарт.

Чтобы подойти к гостю, нужно поймать паузу. Если гость на деловой встрече остановил разговор при виде официанта, значит, вопрос закрытый, возможно, конфиденциальный. Подходить в этот момент нельзя.

Работа с психотипами – сильно недооценённый инструмент в ресторанах. В казино его используют профессионально: считывают человека по взгляду, по первым ответам, по положению рук. Работа официанта в премиальном сегменте похожа на работу хорошего врача. Сначала диагностика – что любит гость, какие у него предпочтения, – а не одна навязанная рекомендация.

Кадровый голод: где учат официантов

– Есть ли в Казахстане учебные заведения, которые готовят официантов?

Ян: В Астане с этим проблема, как и с поварами. Колледжи выпускают людей, но подготовка зачастую чисто теоретическая: «резали картошку». Мы считаем своей миссией брать студентов на практику. Черновая кухня, гостевая, открытая – сколько нужно, столько и возьмём. Поработав у нас, они узнают больше, чем за три года в колледже.

При этом сами официанты не готовы платить за своё обучение, покупать подписки и курсы. Это ложится на плечи проекта. Если инвестор готов вкладываться в команду, вероятность успеха выше, чем у любого другого проекта.

Хороший пример дисциплины – сети вроде Ritz-Carlton. Там жёсткий регламент, телефон сдаётся на входе. Низкие стартовые зарплаты компенсируются постоянным обучением и наставничеством. Многие молодые ребята идут туда как в хорошую школу, а потом эта строчка в резюме открывает двери за границей.

KPI и цифровизация: как AI-инструменты меняют управление

Ян: Управленцы часто сами «мутят» с KPI, не привязывая их к себе. Например, начинают «химичить» с закупками. Здесь важна система контроля, и на помощь приходят цифровые инструменты. Наша ERP сама сигнализирует о критических остатках, например моющих средств на складе, и блокирует часть человеческих ошибок. Бизнесы, которые в ближайшие годы не начнут внедрять такие инструменты, просто выпадут из игры. И это касается не только ресторанов.

– Вы говорите «наша ERP». Вы сами разрабатываете эти системы?

Ян: Да. Мы уходим от привычной кассовой системы не потому, что она плохая, а потому, что нам не хватает инструментов. Поэтому создаём собственную операционную систему: фронт, бэк, финансовая модель, обучение персонала, а на подходе модуль по маркетингу.

Этим занимается наше IT-направление – компания Ava Solutions. Мы работаем в Киеве, Астане и Дубае. Делаем кастомные ERP, CRM, BI и AI-агентов для бизнеса: HoReCa, логистика, розница, производство. Главное отличие в том, что всё сначала обкатано на собственных проектах. Мы сами операционщики и знаем, где ломается смена в пятницу вечером.

– Из чего состоит эта система?

Ян: Из модулей, которые закрывают разные зоны бизнеса. Ava CRM – гости, брони, лояльность. Ava ERP – закупки, склад, рецепты. Ava POS – касса и зал. Koshi – финансы, P&L, денежный поток. TeamHub – персонал, онбординг, обучение. OnCheck – цифровые чек-листы. DoItOK – задачи. Ava Support – рабочие чаты. Сверху Ava Assistant, AI-помощник, который работает с данными этих систем.

Важно, что это одна среда, а не десять разрозненных программ. Управленец не бегает между таблицами, чатами и тетрадями. Всё, что раньше держалось на памяти хорошего менеджера и забывалось плохим, теперь оцифровано.

Цифровые чек-листы: стандарт, который нельзя забыть

– Вы сказали, что массово отходите от бумаги. С чего начинается этот переход?

Ян: С чек-листов. Бумажный чек-лист можно заполнить за минуту, не выходя из подсобки. Цифровой устроен иначе: все пункты обязательные, каждая проверка сохраняется, и её историю видно.

В DIO у менеджера смены чек-лист на 106 пунктов по 11 зонам – от наружной вывески до розеток и зеркал. Он построен по точкам контакта гостя. Отдельно идёт чек-лист закрытия смены на 40 пунктов: зал за залом, вплоть до конкретных тумблеров в щитовой. Отдельно – клининг, санузлы, терраса. Есть даже вечерний чек-лист освещения на 18:00, потому что атмосфера зала меняется в течение дня.

Именно здесь живут те детали, о которых мы говорили. Подушки смотрят в одну сторону. Журнал лежит посередине, открыт на нужной странице. Часть пунктов сверяется с эталонным фото. И мой второй маркер тоже там: служебный санузел и стафф-зона проверяются так же, как гостевые, вплоть до воды в кулере.

Тот же подход работает за пределами Казахстана. В Old Tbilisi в Дубае мы занимались оцифровкой, цифровыми чек-листами и стандартизацией.

Цифровая платформа обучения: новый сотрудник с телефоном вместо наставника

– А как быть с обучением? Вы говорили, что сами официанты за него платить не готовы.

Ян: Значит, обучение должно быть встроено в проект. Для этого у нас есть TeamHub. Новый сотрудник получает приглашение, открывает курс с телефона и проходит его по модулям, экран за экраном. Руководитель видит, кто на каком модуле, кто закончил, а кто даже не начал.

В DIO там лежит онбординг о ресторане: концепция, миссия, ценности, залы, стандарты, кухня и бар. Отдельный курс – алгоритм обслуживания гостя: от встречи и посадки до расчёта и работы с недовольством. Отдельный – для менеджеров смены. Даже под новогодний сезон мы сделали короткий гайд для хостес: как за 7–10 минут провести гостю экскурсию по залам и помочь выбрать зал под корпоратив.

Рядом база знаний: меню, технологические карты, описание вин и коктейлей, стандарты сервиса. Помните проблему с винной картой на 60 позиций? Теперь нужная информация у официанта под рукой, а не в папке у менеджера.

Это не отменяет живого тренера и дегустаций. Но база перестаёт зависеть от того, кто сегодня на смене и как он пересказал стандарт новичку. Когда хорошие управленцы уходят, их знания остаются в системе. При дефиците кадров это критично.

По обучению и цифровым платформам мы работали и с Beast Coffee в Азербайджане: полная оцифровка, обучение персонала, рост среднего чека.

CRM: гость, которого узнают

– Что меняется для гостя, когда в ресторане появляется CRM?

Ян: Гость хочет, чтобы его узнавали. Раньше постоянного гостя помнил конкретный менеджер: его стол, его вино, его время. Менеджер ушёл – память ушла вместе с ним. CRM хранит это за компанию: история гостя, брони, бонусы лояльности.

Хостес работает в CRM в реальном времени, менеджер смены контролирует изменения. Каждый час приходят отчёты: количество гостей по каждому залу, посадки. Собственнику не нужно звонить в ресторан и спрашивать, как идёт вечер.

Плюс цифровые дегустации. Гость на дегустации сканирует QR-код, оценивает каждое блюдо, и ответы сразу попадают в таблицу. Шеф получает живую обратную связь, а не общее «всё было вкусно».

Отдельно банкеты. Банкетный калькулятор собирает меню и зал, считает смету, формирует коммерческое предложение и производственный лист для кухни. Раньше на это уходили часы переписки. Такие калькуляторы работают в DIO и в La Terrassa в Алматы.

Закуп, склад, финансы: где теряются деньги

– Вы начали с того, что управленцы «химичат» с закупками. Как это решает система?

Ян: Она делает путь денег прозрачным. Заявка создаётся в системе и проходит согласование. Поставщик привёз товар – накладную фотографируют, система распознаёт её, сверяет позиции и цены и приходует на склад. Если цена изменилась, это видно сразу, а не в конце месяца.

Минимальные и максимальные остатки настроены заранее. Система сама подсказывает, что пора заказать. Техкарта связана с номенклатурой, поэтому себестоимость блюда – это актуальная цифра, а не расчёт полугодовой давности. Выручка, топ блюд, P&L, движение денег, табель и зарплата – всё в одном контуре.

Сейчас мы с шеф-поваром делаем отдельный инструмент по меню: себестоимость, маржа и наценка по каждой позиции, чтобы решения о том, что убрать, а что оставить, принимались по цифрам.

AI-агенты: что они умеют уже сейчас

– Где сегодня заканчивается автоматизация и начинается AI?

Ян: Автоматизация выполняет правило. Агент понимает обычный человеческий текст и голос и работает с базой знаний. Поэтому первое, что мы делаем, – собираем эту базу. Агент хорош ровно настолько, насколько хороша база.

Гостевая переписка в Instagram и WhatsApp уже оцифрована через ботов. Следующий шаг – AI-агент, которого мы сейчас обкатываем в DIO. Он отвечает от лица Диониса, хозяина заведения. Диагностирует гостя: повод, число гостей, формат, время. Предлагает один подходящий зал, а не длинный текст обо всех. Видит резервы в CRM и ставит бронь сам. Большие компании передаёт менеджеру.

Кстати, любая мелочь – например, неудачная автоматическая формулировка бота при попытке забронировать стол – уже сигнал, что где-то процесс хромает. Поэтому мы регулярно разбираем переписки и сверяем ответы с базой.

Внутри команды то же самое. Ava Support собирает рабочие чаты WhatsApp и Telegram в одно окно, голосовые и документы превращает в текст, по всей истории работает поиск, а руководитель получает утренний дайджест. Сейчас делаем ленту для официанта в TeamHub: агент сам берёт важное из рабочих чатов и публикует. Новый стоп-лист или изменение в смене не теряются среди сотни сообщений. Менеджер смены вместо ручных служебных записок сможет продиктовать голосом, а агент соберёт документ.

– Персонал не боится, что его заменят?

Ян: У нас принцип: никого не сокращаем. Перераспределяем, оптимизируем, автоматизируем функции. Задача не в том, чтобы убрать человека, а в том, чтобы убрать у него рутину. Менеджер смены должен быть в зале, рядом с гостем, а не в таблице. В том и смысл: цифра забирает память и контроль, человеку остаётся сервис.

От ресторана к другим отраслям

– С чего начинать бизнесу, который ещё работает на бумаге и в чатах?

Ян: С одного процесса. Не нужно внедрять всё сразу. Находим участок, где больше всего теряются деньги и время, запускаем его, учим команду и только потом идём дальше. Проект считается завершённым не когда система сдана, а когда сотрудники поняли её и начали в ней работать.

Принципиальный момент для нас: система, код и данные остаются у клиента. Это его актив, без абонентской платы за каждого пользователя.

Этот опыт давно вышел за пределы ресторанов. Для импортёра сделали Solo Track, где вся цепочка от заказа до доставки видна в одном окне: поставщик, контейнер, платёж. Для отеля AQ miniSUITES вели цифровой план преоткрытия с блоками, сроками и ответственными. Бизнес разный, а принцип один: всё, что держится на памяти людей, рано или поздно теряется.

Пандемия: как удержать команду

– Как пандемия изменила ресторанный бизнес?

Ян: Самым сложным было сохранить людей. Линейный персонал живёт от смены до смены, и удержать команду в полной неопределённости было настоящим вызовом для топ-менеджмента и собственников. Нам это удалось. Мы развернули доставку, придумывали шеф-наборы, старались сохранить качество сервиса даже в новом формате. Курьер лично здоровался и встречал гостя у двери, как в зале. Это про персонализацию, которой сегодня многим проектам не хватает.

Что нельзя позволять гостю

Ян: Мы не позволяем гостю несколько вещей: угрожать безопасности команды или других гостей, вести себя неадекватно. В Киеве у нас была собственная жёсткая охрана. С оружием или ножом никто не заходил, и за это отвечал я лично. Собственники доверили мне финальное решение, кого пускать, а кого нет, даже если это был влиятельный человек. В Казахстане, как мне кажется, собственники пока реже идут на такие принципиальные решения ради безопасности. Здесь чаще выигрывает логика «деньги важнее».

Разница в атмосфере: Астана и Киев

Альбина: Мы впервые прилетели в Казахстан в декабре 2021 года – я, Ян и мой супруг. Смотрели площадки в Алматы, но решили, что раз уж мы так далеко, нужно обязательно заехать в столицу. Для жителей столицы любая столица есть столица. В Астану мы приехали на День Республики [уточнить: в декабре это День Независимости] и целый день гуляли по ресторанам. С удивлением наблюдали, как девушки компаниями пьют шампанское днём. Для Киева это было обычным делом, для тогдашней Астаны – заметным сдвигом.

Разница между тем, что было тогда, и тем, что сейчас, колоссальная. Девушки стали свободнее выходить в свет. Женщина после родов не «закрыта» дома с ребёнком. Она спокойно приходит в ресторан, вокруг неё суетятся подруги и персонал, она чувствует себя в обществе.

Ян: Когда мы приехали в Астану, нам сразу сказали: «Без VIP-зон ресторан здесь не выживет». И мы при всей гибкости за короткое время построили четыре-пять VIP-кабин.

Постоянный гость или новый: кого сложнее удержать

– Что сложнее: удерживать постоянных клиентов или впечатлять новых?

Ян: Успешным считается ресторан, у которого не менее 60% гостевой базы – постоянные клиенты. Если меньше, у проекта короткий жизненный цикл, если, конечно, он не живёт на туристическом трафике.

Постоянный гость – как капризный любимый ребёнок. Требует чуть больше внимания и обижается на вещи, которые другой гость не заметит. Если он привык приезжать каждый день в два часа дня и сидеть на «своём» месте, а сегодня стол занят, реакция будет острой, даже если объективно всё в порядке.

С новым гостем проще, потому что есть время всё исправить. Статистика такая: гость даёт заведению три попытки. В первый раз простит несовершенство – «мы только открылись», во второй тоже, а к третьему разу либо станет постоянным, либо нет. При этом внимание важно даже при минимальном заказе. Если гость заказал только чашку кофе и воду, а дальше его никто не обслуживал, не поменяли пепельницу, ничего не предложили, он почувствует безразличие.

История про скромного гостя и депозит

Ян: Расскажу пример. У нас работала хостес, которая по одному взгляду определяла, оригинальная на человеке одежда или нет. Однажды зашёл скромно одетый паренёк, и она посадила его за самый неудобный стол у сцены, хотя зал был почти пустым и все диваны свободны. Он сделал скромный заказ.

Я поднялся, увидел это, подошёл, представился, извинился за неудобное место и предложил пересесть. Мы разговорились. К концу вечера этот гость внёс депозит на 20 тысяч долларов, сказав: «Не люблю рассчитываться сразу, мне так проще». Он стал одним из топ-3 гостей по обороту, и во многом благодаря ему мы пережили непростые периоды, включая ковид.

Соседи: как выстраивать отношения с жилым домом

– Помимо аренды, персонала и налогов есть же ещё и соседи…

Ян: Да, это отдельная головная боль. У нас был случай: соседка жаловалась на шум с открытой террасы, вызывала наряд полиции. Мы решали это на месте, спокойно, по-соседски. Но потом меня начали отлавливать жители во дворе, окружали на парковке.

Я понял: если не решить вопрос напрямую, это будет продолжаться бесконечно. Пришёл к ней и сказал прямо: «Мы отсюда никуда не денемся. Можем ругаться и спорить, но давайте по-честному: что нужно сделать, чтобы вам было комфортно?» Она ответила: поменять окна, сделать качественную шумоизоляцию, поставить стеклопакеты. Это сработало, и отношение изменилось кардинально.

Три главные ошибки предпринимателей в ресторанном бизнесе

– Можете назвать три главные ошибки тех, кто заходит в ресторанный бизнес?

Ян: Первая – подбор и обучение персонала. Ошибка начинается ещё на этапе портрета кандидата и текста вакансии, когда одно и то же объявление без разбора публикуют на HeadHunter, в OLX и в Instagram.

Вторая – отсутствие чёткой концепции. Непонимание, для кого ты открываешь ресторан, кто твой целевой гость, с каким продуктом ты заходишь. Сюда же я бы добавил локацию. Концепцию можно поменять через пару лет, если она «не зашла». Локацию – уже нет.

Третья – отсутствие планирования и просчёта. Бюджет нужно планировать так, чтобы на выходе хватило на всё: на музыку, на посуду, на хороший ледогенератор, а не открываться «в долг по мелочи». Планировать нужно не только финансы, но и этапы строительства, потому что от них зависит вся дальнейшая цепочка.

Классическая ошибка на старте – посчитать бюджет «по квадратному метру» и не заложить резерв на маркетинг и обучение команды. Хорошая компания закладывает на маркетинг около 10% бюджета, кто-то – 3–5%. А когда денег не хватает, первым делом урезают то, что незаметно на первый взгляд: аромамаркетинг, качество мыла, кремов, салфеток. Гость считывает это моментально.

Франшиза – не гарантия успеха

– Применим ли ваш опыт в других нишах, например в образовании?

Ян: Сейчас с партнёрами и управляющими компаниями мы применяем этот опыт в других сферах. Делаем сервисные и брендинговые продукты для агробизнеса, дизайн-компаний, для компании, которая занимается корпоративным мерчем, и цифровизируем их процессы. Это работает, потому что ресторан – действительно сумасшедшая школа жизни. Но, заходя в непрофильную нишу, её важно сначала изучить.

Что касается франшиз, например известных брендов вроде Novikov, то многое решает управляющая компания, а не имя амбассадора. Лицо бренда давно не занимается операционкой лично, всё держится на команде. У сетей вроде Invictus хорошая франшиза именно потому, что они жёстко контролируют стандарты через тайных гостей. С ресторанными франшизами так получается реже: многие проекты просто не готовы к собственному масштабированию.

Мы сами почти никогда не отдавали свои проекты во франшизу. Старались держать управление в своих руках, потому что качество для нас критично.

«Ресторан – дорогое удовольствие, но оно того стоит»

– Одна бизнес-консультантка как-то сказала мне: если есть возможность не открывать ресторан, лучше не открывать. Согласны?

Ян: Не соглашусь. Так можно сказать про любой сложный бизнес. Завод тоже сложный: там не меньше людей и процессов, чем в ресторане.

Ресторан действительно тяжёл сам по себе – из-за количества людей и узких «горлышек» в процессе. Чтобы просто приготовить бургер, задействовано минимум три человека: кто-то должен закупить продукты, кто-то привезти, кто-то подготовить заготовку, кто-то собрать блюдо, а официант – продать и подать.

Поэтому, пройдя школу ресторана, ты можешь открыть практически любой другой бизнес: отель, фитнес, баню, производство. Ты уже понимаешь, как устроены бизнес-процессы. Ресторан – дорогое удовольствие. Но эта школа окупается в каждом следующем деле.

КОММЕНТАРИИ