Оксана Сорокина: Мой мир не имеет границ, и я знаю, что все смогу в этом мире

Но были и ошибки, и ошибки стоили нам денег. К середине 2019 года мы столкнулись с непонятной ситуацией: у нас есть прекрасный продукт, востребованный на рынке и конкурентоспособный, но еще шажок – и мы банкроты. Все продажи держались на мне и на Артеме, мы погрязли в операционке, в продажах, в контроле, в решении проблем и «тушении пожаров».

Мы открывали компьютеры в 7 утра и закрывали глубоко за полночь. У нас кончились деньги, у нас кончились силы, у нас кончилась надежда. Мы понимали, что дальше так нельзя, но как именно можно и нужно лично я не понимала.

НКВД-шная чистка

Здесь мне очень помог Umay Boost, именно там пошла моя трансформация. Не скажу, что было легко. Я каждый вечер валилась без сил от потока информации. Во время обучения я была на постоянной связи с офисом – отписывалась «внедряем вот это» или «вот где наша ошибка, коллеги».

По приезду с первого модуля я нарушила одно из основных правил – уволила половину коллег. За полдня – 8 человек. Это было страшно, потому что еще два месяца люди не знали, что от меня ожидать. Кто-то шутил, что я стала сектанткой (смеется).  

Отдел продаж я уволила первым делом и полностью, просто потому что не продавали. Кого-то поймала на вранье. Кого-то – на жестком нарушении дисциплины. Кого-то на постоянных ошибках, которые стоили компании денег. Кого-то – на нежелании выполнять план.

Это был не отдел продаж, а клуб по интересам. Они были вместе, но все – вне компании, и это я очень хорошо увидела, когда делала практику слепого вождения, которую нам преподавал Юра Толочко.

Я пожалела, что не послушала Артема и не сделала это раньше, потому что была слишком лояльна, видела потенциал, где-то была слишком загружена административными функциями и тем же «тушением пожаров», где-то мне было жаль оставлять без работы людей, у которых были обязательства перед семьями, банками и так далее.

Себя мне в какой-то момент стало еще более жалко. С оставшимися коллегами мы с Артемом провели мини-тренинги, показали со стороны боли и страхи клиентов, проблемы с коммуникациями, кому-то расширили полномочия.  

Впоследствии были еще увольнения, но не такие масштабные. Например, оказалось, что наш главный бухгалтер последние полгода самовольно прибавляла себе по чуть-чуть зарплату и по чуть-чуть переплачивала за себя налоги, а один из коллег почему-то решил, что его решения важнее наших, и активно продвигал это не только в офисе, но и клиентам. Мы в шутку называем тот период «НКВДшными чистками», которые были сделаны ох как вовремя, потому что в карантин при старом формате мы бы не выжили.

Иногда для того, чтобы что-то построить, нужно сначала что-то разрушить, что мы и сделали.

Уроки карантина

Карантин для нас оказался тем самым мостиком, от которого мы все оттолкнулись. Честно – в начале марта нам всем было страшно. Сотрудникам – выплывет ли компания, учитывая плохие показатели второй половины 2019. Мы с Артемом – а сможем ли мы продержаться на плаву, понимая, что господдержки нам не ждать, обеспечить людей зарплатой и так далее.

А потом мы просто поговорили. На 2 месяца затянули пояса потуже, сократили зарплаты на 30% с условием, что через 2 месяца вернем не только старый уровень зарплат, но и доплатим то, что удержали. Пересмотрели структуру компании, формат принятия решений, пришли к формату agile, где у всех равные права и обязанности, равно право на ошибку, но и равное обязательство эту ошибку исправить.

Мы сделали акцент не на функционал по должностной инструкции, а на то, что лучше получается у каждого. У Артема это – построение продукта, у меня – коммуникации (это и продажи, и переговоры, и СМИ, и нетворкинг). Но, помня прошлые ошибки и проблемы, мы сохраняем полный контроль над каждой отгрузкой, чтобы в любой момент решить проблему до того, как она превратится в катастрофу.

Мы пересмотрели формат поиска и отбора персонала, потому что на удаленке тяжело контролировать людей, нужны люди самоорганизованные и заточенные на результат, и больше всего мы боялись повторения старых сценариев. Пока говорить рано, но, кажется наше решение было эффективным.

Я очень благодарна своим коллегам за ту колоссальную поддержку, которую они нам с Артемом оказали. Они забрали у нас максимум «пожаров», чтобы мы сконцентрировались на продажах и новых проектах.

Даже документооборот был максимально упрощен и пересмотрен. Все стали более самостоятельны, и я поняла, что мне больше не нужно вмешиваться в тот или иной участок работы. Те же 4 насоса весом в 36 тонн каждый из КНР коллеги по сути привезли полностью самостоятельно. Я только наблюдала.

Период жесткой экономии, в том числе и отказ от офисного помещения и полный уход на удаленный формат работы помог нам собрать силы для новых проектов и продаж. И если март-апрель для нас был подготовкой, то начиная с мая мы стандартно получаем по 5-7 новых контрактов.

Да, какие-то из них – разовые, но половина – это стабильный, прогнозируемый объем, а 2 – контракта – это двухгодичные тендеры для крупных международных игроков рынка. У нас количество заказов увеличилось почти вдвое, и сейчас мы ищем еще как минимум 1 специалиста, потому что никто не может позволить себе уйти даже в отпуск.

Почему логистика?

Знаете, в логистику я попала случайно, благодаря одному спам-письму, но «подобное притягивает подобное». В детстве я с ума сходила по всему, что было связано с людьми, общением, путешествиям, чертежами, расчетами и созиданием.

Логистика – она про это все. Мой мир стал безграничен. Сегодня я общалась с коллегами из Грузии, России, Японии, Латвии, Узбекистана, Литвы, Австралии, Белоруссии, ЮАР, Германии и Италии. Я проверяла чертежи на грузы из КНР и Финляндии.

Обсуждала поставку из США и искала место на судне в Индии, прорабатывала альтернативный маршрут для груза из КНР и Турции и искала лучшее решение для Великобритании. 

Мой мир не имеет границ, и я знаю, что я все смогу в этом мире.

Что дало мне обучение в Umay Boost

Мы пересмотрели наши взаимоотношения с клиентами, и стали отталкиваться не от того, что нам кажется лучшим решением, а от того, что в данной конкретной ситуации нужно клиенту. Почему при равной цене или цене чуть выше рынка выбирают нас (или не выбирают).

Научились видеть скрытые боли и говорить о них клиенту. Какие-то вещи для нас кажутся естественными, например, работа с определенными документами, условия погрузки, операционные риски, какие-то решения клиента кажутся для нас нелогичными, но если мы будем смотреть на всё со своей колокольни – мы не будем успешными.

Я пересмотрела формат работы с персоналом. Если раньше я тащила людей насильно, видя в них навыки, склонности и потенциал, а если что-то не так – винила себя (недоглядела, недоучила, недомотивировала), то теперь я стала смотреть на многие вещи объективно.

У человека есть сколько угодно талантов и склонностей, но не всегда есть желание их реализовывать в принципе или реализовывать конкретно в твоей компании. Так зачем же мучить и себя, и человека?

Самый важный момент – обучение друг у друга. Кто-то своим примером показал, что из самой большой неудачи можно выйти в успех, кто-то напомнил про важность внешних коммуникаций, кто-то – про нестандартный формат решений.

Тяжелее всего мне давались питчинги и сторителлинги, но спасибо Мерей Мустафиной за то, что она дала нам это. Мне не сложно рассказывать, но мне кажется, что то, что я рассказываю – очень банально, потому что я в этом кручусь каждый день. И этим самым я обесцениваю свою работу. А бизнес должен уметь говорить.