Быть сильным экспертом и быть бизнесом — не одно и то же: почему знания не гарантируют устойчивую компанию

—  Насколько сложно было превратить собственную экспертизу в понятный продукт, за который люди готовы платить?

— Это был один из самых сложных переходов. Быть сильным экспертом и построить устойчивый экспертный бизнес — совершенно разные задачи.

Когда работаешь как эксперт, кажется, что ценность заключается прежде всего в количестве времени, которое ты лично отдаёшь клиенту. Чем больше проверок, сообщений, созвонов и личного участия, тем качественнее услуга. Но у такой модели быстро появляется потолок: доход, количество клиентов и качество жизни начинают зависеть от количества часов в сутках.

Мне потребовалось время, чтобы отделить свою экспертизу от своего постоянного физического присутствия. Я начала разбирать, из каких элементов складывается результат клиента: диагностика профиля, выбор программы, стратегия заявки, работа с личной историей, эссе, документы и подготовка к интервью. Затем мы стали превращать это в понятные продукты, методики, шаблоны и процессы.

Второй сложностью было научиться уверенно называть цену. В экспертном бизнесе легко попасть в ловушку: ты знаешь, сколько ещё можно улучшить, поэтому постоянно видишь не ценность продукта, а его недостатки. Однако клиент оценивает не только количество часов консультаций или страниц обратной связи. Он оценивает, насколько быстрее и увереннее сможет прийти к своей цели, каких дорогостоящих ошибок избежит и какие возможности перед ним откроются. Мне также пришлось переосмыслить саму идею продаж. Раньше я воспринимала продажи как необходимость кого-то убеждать. Сейчас я вижу их как честный разговор о потребностях человека, его цели, реальных шансах и о том, действительно ли ему подходит наш продукт.

Доверие в нашем бизнесе является главным активом. Но его нельзя строить только на личном бренде и харизме основателя. Оно должно подтверждаться методологией, результатами клиентов, качеством команды и прозрачностью всего процесса.

— Каким был в начале ваш проект и что он представляет собой сегодня? 

— В начале Grants Adviser фактически состоял из меня, моих знаний, телефона и большой готовности помогать. Я сама проводила консультации, искала программы, проверяла каждое эссе, отвечала на сообщения, занималась контентом, продажами и организационными вопросами. Это давало мне очень глубокое понимание клиента, но одновременно делало бизнес полностью зависимым от меня.

При этом с самого начала я развивала этот бизнес достаточно интуитивно и не ограничивалась стандартными методами, принятыми в нашей сфере. Благодаря знанию английского языка и международному опыту я постоянно изучаю, как работают зарубежные компании, какие модели они тестируют и какие глобальные тренды появляются на рынке. Затем я адаптирую наиболее интересные решения под наш регион и потребности наших клиентов.

Иногда я использую подходы, которые могут казаться нетрадиционными для консультационного бизнеса. Например, я создала закрытое сообщество Growth Mindset Community, частью которого становятся наши клиенты. Сегодня в нём уже более 100 человек.

Это не просто чат выпускников. Внутри сообщества люди продолжают развиваться, обмениваются возможностями, поддерживают друг друга и возвращаются к нам с новыми запросами. В сообществе есть отдельное направление для осознанных родителей, где мы обсуждаем, как без лишнего давления готовить детей к будущему: развивать их интересы, заниматься профориентацией и постепенно выстраивать образовательную траекторию.

Так сформировался семейный подход. Нередко сначала к нам приходит один человек, а затем мы работаем с его супругом, детьми или другими членами семьи. При этом каждому подбирается отдельная траектория: магистратура, профессиональная программа, стажировка, лидерская возможность, исследовательский грант или подготовка ребёнка к будущему поступлению.

Сообщество стало важной частью нашей бизнес-модели. У нас сравнительно небольшие расходы на традиционный маркетинг и платную рекламу. Около 90% клиентов приходят по рекомендациям и через сарафанное радио. Люди видят результаты своих знакомых, доверяют их опыту и обращаются к нам.

Постепенно начали появляться разные форматы работы: индивидуальные консультации, групповое сопровождение, авторские курсы, интенсивы и специализированные продукты по отдельным программам. Мы стали разделять этапы работы, подключать кураторов и менторов с международным образованием и собственным опытом участия в конкурсных программах.

Одним из поворотных решений стал переход от позиции «мы помогаем написать заявку» к более широкой позиции: «мы помогаем человеку выстроить стратегию развития». Иногда правильным результатом консультации становится не немедленная подача, а решение сначала усилить профиль, приобрести дополнительный опыт, провести исследование, запустить инициативу или выбрать совершенно другую программу.

Уникальность нашего подхода во многом связана с сочетанием разных компетенций. Я не только консультант по международным программам, но и сертифицированный коуч американской академии, а также ментор ряда программ, связанных с посольствами США и Великобритании. Я сопровождаю предпринимательниц, исследователей и лидеров, работаю с международными партнёрами по Центральной Азии и за её пределами.

Поэтому в работе с клиентом я применяю не только технические знания о заявках. Я использую коучинговые, менторские и стратегические инструменты, помогаю человеку увидеть собственную ценность, собрать разрозненный опыт в цельный профиль и сформулировать убедительную историю.

—  Экспертный бизнес часто сильно зависит от личности основателя. Как вы выстраивали команду и процессы, чтобы компания могла расти не только за счёт вашего личного участия?

— Я всё ещё нахожусь в этом переходе, и для меня важно говорить об этом честно. То, что помогло компании вырасти на первом этапе, в определённый момент стало ограничением. Когда клиенты хотят работать исключительно с основателем, возникает риск, что команда воспринимается как замена, а не как самостоятельная ценность. Поэтому моя задача заключалась не только в передаче отдельных задач, но и в переносе стандартов качества.

Мы начали фиксировать методологию: как проводится диагностика, как оценивается программа, что считается сильным эссе, какие вопросы необходимо задавать клиенту и как давать обратную связь. У каждого этапа должны быть понятные критерии качества, а не только моё интуитивное ощущение.

Я также поняла, что делегировать нужно не просто работу, а ответственность за результат. Когда собственник всё перепроверяет и принимает каждое решение, формально команда существует, но фактически бизнес продолжает работать как индивидуальная практика. При этом есть части продукта, которые я пока сознательно сохраняю за собой. Например, каждое финальное эссе клиента до сих пор проходит через меня. Работа с эссе — одна из моих сильнейших компетенций. Я умею увидеть, где человек пишет формально, где скрывает собственную силу, где не показывает влияние, а где его история не складывается в единый образ. Я пока ищу способ передавать эту компетенцию команде и частично систематизировать процесс, не снижая качества. Для меня важно не автоматизировать что-либо только ради самой автоматизации.

При этом другие процессы уже распределены внутри команды. На запросы клиентов отвечает живой ассистент, кураторы сопровождают участников, менторы помогают на отдельных этапах. Но стратегический курс, методология и финальный контроль качества по-прежнему остаются под моим вниманием.

Моя задача сейчас — не полностью убрать себя из бизнеса, а определить, где моё личное участие действительно создаёт максимальную ценность, а где процессы можно передать команде без потери качества.

Кроме того, я сама нашла для себя бизнес-трекера. Это стало важным шагом: собственнику тоже нужен человек, который помогает посмотреть на компанию со стороны, увидеть ограничения, не распыляться и переводить идеи в конкретные управленческие решения.

— Что оказалось для вас сложнее: стать сильным экспертом или научиться быть собственником — управлять людьми, финансами, продажами и стратегией развития бизнеса?

— Для меня сложнее было научиться быть собственником.

Экспертная работа во многом понятна: ты учишься, накапливаешь опыт, анализируешь кейсы и постоянно улучшаешь качество своей работы. Там есть достаточно прямая связь между усилием и результатом. 

В бизнесе такой прямой связи нет. Можно очень много работать, но не расти, потому что ты работаешь не над тем. Можно создать прекрасный продукт, но не уметь объяснить его ценность рынку. Можно собрать сильную команду, но не дать людям ясности и полномочий. Можно иметь хорошую выручку, но не понимать реальную прибыльность бизнеса.

Собственнику приходится одновременно принимать решения о людях, финансах, продуктах, продажах, позиционировании и собственном времени. Причём часто — при неполной информации.

Особенно сложно было принять, что моя занятость не всегда означает пользу для компании. Иногда самое важное, что должен сделать собственник, — не провести ещё десять консультаций, а остановиться, посмотреть на цифры, отказаться от неэффективного продукта или сформулировать, куда компания должна прийти через несколько лет.

Я продолжаю этому учиться. Сейчас я стараюсь чаще задавать себе вопрос: это задача эксперта, менеджера или собственника? И действительно ли именно я должна её выполнять?

— Как вместе с развитием бизнеса  менялось ваше собственное мышление? 

Первое — я постепенно отказалась от установки, что серьёзный результат возможен только через постоянное перенапряжение. Раньше мне казалось: если я не работаю максимально интенсивно, значит, я недостаточно стараюсь. Сейчас я всё больше верю в системы, приоритеты и небольшие, но регулярные действия.

Второе — я перестала считать, что должна быть доступна клиенту постоянно. Границы не снижают качество услуги. Наоборот, они позволяют сохранить внимание, энергию и профессиональную объективность.

Третье — мне пришлось отказаться от желания быть идеальной для всех. На раннем этапе бизнеса каждый отказ клиента, критика или недовольство могли восприниматься очень лично. Но сильный бизнес не может подходить всем. Важно понимать, для кого создан продукт, какую проблему он решает и где заканчивается наша ответственность.

Ещё одно изменение связано с ценой. Я стала меньше оценивать свою работу через количество часов и больше — через глубину экспертизы, стоимость ошибки, которую мы помогаем предотвратить, и масштаб возможностей, к которым получает доступ клиент.

Мне также пришлось отказаться от привычки соглашаться на все проекты и возможности. Рост требует не только умения сказать «да», но и способности вовремя сказать «нет» тому, что отнимает ресурсы, но не приближает компанию к её стратегии.

И, пожалуй, самое важное: раньше я пыталась контролировать почти всё. Сейчас я учусь создавать условия, в которых результат может появляться без моего постоянного вмешательства.

— Был ли период, когда прежние подходы перестали давать рост? Что в тот момент пришлось изменить в бизнес-модели, команде или в себе самой?

— Да, такой период наступил, когда стало понятно, что спрос есть, результаты есть, узнаваемость растёт, но вместе с бизнесом пропорционально растёт и моя нагрузка.

Снаружи это могло выглядеть как успех: много клиентов, запросов и проектов. Но внутри системы появлялись перегруз, зависимость от меня и отсутствие времени на развитие самого бизнеса.

Я поняла, что больше клиентов в прежней модели не обязательно означает рост. Иногда это означает только больше операционной работы.

Пришлось пересматривать продуктовую линейку, разделять разные уровни сопровождения и определять, где действительно требуется моё личное участие. Мы начали сильнее стандартизировать работу, подключать команду, развивать групповые форматы и думать о технологических решениях.

За последние годы я прошла четыре акселерационные программы. И именно благодаря этому опыту пришла к важному выводу: не каждый бизнес должен стремиться к максимальной автоматизации и превращению в полностью цифровой продукт.

Одно время мне казалось, что следующий обязательный этап — встроить искусственный интеллект во все процессы Grants Adviser. Но постепенно я поняла, что не хочу добавлять технологии только потому, что это глобальный тренд или ожидание акселераторов.

В нашей сфере искусственный интеллект может быть полезен для поиска программ, первичной систематизации информации, управления базами данных и административных процессов. Но он не может заменить глубокую работу с человеком.

Сильная заявка — это не просто грамотно оформленный текст. Международные университеты и программы всё лучше распознают шаблонные эссе и тексты, полностью созданные с помощью искусственного интеллекта. Но даже не это является главным ограничением.

Клиенту необходимо помочь осмыслить весь свой опыт, собрать профиль, увидеть взаимосвязь между достижениями, сформулировать мотивацию и понять, куда он на самом деле хочет двигаться. Иногда нужно подготовить человека к интервью, которое проходит вживую. Иногда — помочь морально выдержать длительный и конкурентный процесс.

Особенно важна такая поддержка для женщин, которые часто недооценивают свои достижения, сомневаются в праве претендовать на сильные возможности или пытаются совмещать подготовку с бизнесом, работой и семьёй. Здесь недостаточно просто проверить документы. Нужно помочь человеку сохранить уверенность, увидеть свой потенциал и пройти конкурс до конца.

Поэтому я приняла, что мы сохраняем human-centered подход. У нас на запросы отвечает живой ассистент, с клиентами работают реальные кураторы и менторы, а я лично держу стратегический курс и контролирую качество ключевых материалов.

Это не означает отказа от технологий. Мы будем применять их там, где они экономят время и улучшают клиентский опыт. Но не там, где они могут разрушить глубину, индивидуальность и доверие.

Важным изменением стало и то, что я начала работать с бизнес-трекером. Это помогло посмотреть на компанию не только глазами эксперта, который думает о качестве работы с каждым клиентом, но и глазами собственника, который должен видеть всю бизнес-модель, доходность, точки роста и долгосрочную стратегию.

В результате вырос доход, появились новые типы программ и более масштабные проекты. Через международные и предпринимательские сообщества мы нашли новых клиентов и начали выходить на рынки Азербайджана, Узбекистана, Кыргызстана, Монголии и других стран.

Но главные изменения происходили во мне. Мне пришлось признать, что иногда я сама становлюсь узким местом компании. Не потому, что мало работаю, а потому, что слишком многое завязано на моих решениях и стремлении всё сделать идеально.

Сейчас моя задача заключается не в том, чтобы полностью исключить себя из проекта. Я хочу построить компанию, в которой технологии и процессы поддерживают человеческую экспертизу, а не пытаются её заменить.

И, возможно, не каждый экспертный бизнес обязан масштабироваться бесконечно. Для меня важнее сохранить сильные результаты, индивидуальный подход и реальную трансформацию клиентов. Даже те, кто не выигрывает конкретную программу с первой попытки, становятся увереннее, лучше понимают свои цели, усиливают профиль и со временем находят подходящую образовательную, исследовательскую, предпринимательскую или лидерскую возможность. Именно в этом я вижу главный результат нашей работы.

— Какие международные грантовые, акселерационные, образовательные и менторские программы сегодня реально доступны предпринимательницам из Казахстана? Есть ли возможности не только для стартапов, но и для традиционного малого и среднего бизнеса?

— Возможностей достаточно много, но важно не искать абстрактный «грант для женщин», а сначала определить задачу бизнеса.

Одним предпринимательницам нужен доступ к финансированию. Другим — обучение, выход на международный рынок, технологическая экспертиза, бизнес-трекер, ментор, профессиональное сообщество или возможность перестроить бизнес-модель.

Предпринимательницам из Казахстана доступны несколько типов программ.

Первый тип — программы поддержки малого и среднего бизнеса, включая инициативы международных финансовых институтов и корпораций. Они могут предлагать консультационную поддержку, обучение, доступ к финансированию, развитие управленческих компетенций и помощь в масштабировании.

Второй тип — акселерационные программы. Они подходят не только стартапам на стадии идеи. Существуют акселераторы для действующих компаний, социальных предпринимателей, проектов в креативных индустриях, зелёной экономике, образовании, агробизнесе и других сферах.

Третий тип — международные образовательные и лидерские программы. Они могут не предоставлять прямое финансирование бизнеса, но дают доступ к знаниям, преподавателям, экспертам, предпринимательскому сообществу и потенциальным партнёрам.

Четвёртый тип — менторские программы и программы бизнес-трекинга. Иногда именно регулярная работа с сильным трекером приносит компании больше пользы, чем разовый грант, потому что помогает собственнику сфокусироваться, выстроить процессы и принять решения, которые непосредственно влияют на доход.

Пятый тип — конкурсы и гранты для предпринимателей, создающих социальный или экологический эффект. В таких программах оценивают не только финансовые показатели, но и масштаб проблемы, которую решает компания, её воздействие и потенциал роста.

Возможности существуют не только для технологических стартапов. Традиционный малый и средний бизнес тоже может участвовать в программах по экспорту, цифровизации, развитию женского предпринимательства, устойчивому развитию, креативным индустриям и выходу на новые рынки.

При этом грантов на прямое покрытие обычных операционных расходов бизнеса значительно меньше, чем образовательных, акселерационных и инвестиционных возможностей. Это важное различие, которое предприниматели часто не учитывают.

Кроме того, я бы рекомендовала оценивать программу не только с позиции возможного финансирования. Она может дать новых клиентов, выход на другие рынки, экспертов, партнёров, профессиональные роли и доступ к сообществу, которое продолжит работать на вас после завершения программы.

— Как предпринимательнице понять, какая программа подходит именно ей? На какие критерии важно смотреть, какие ошибки чаще всего допускают при подаче заявок и почему даже сильный проект может не пройти отбор?

— Я предлагаю начинать не с вопроса «Какие гранты сейчас открыты?», а с вопроса: «Какую конкретную задачу я хочу решить с помощью программы?»

Предпринимательнице важно оценить несколько критериев.

Во-первых, стадию бизнеса. Программа для идеи, раннего стартапа и устойчивого бизнеса с командой и выручкой — это три разных типа возможностей.

Во-вторых, цель. Нужны ли вам деньги, знания, международные партнёры, выход на новый рынок, технологический ментор, бизнес-трекер, инвестиции или личное развитие как лидера?

В-третьих, соответствие формальным критериям. Нужно внимательно смотреть на страну, отрасль, возраст компании, объём выручки, наличие команды, долю женщины в собственности, социальный эффект и требования к языку.

В-четвёртых, необходимо понимать, что именно предоставляет программа. Слово «грант» часто воспринимается как свободные деньги. Но финансирование может быть целевым, выделяться частями, требовать софинансирования или предоставляться только победителям финального этапа. Иногда основная ценность программы заключается вообще не в деньгах, а в доступе к сети контактов и знаниям.

Одна из самых частых ошибок — подаваться на известную программу только из-за её бренда, не оценивая соответствие собственной стратегии.

Вторая ошибка — описывать проект слишком общо. Фразы о желании изменить мир не заменяют конкретной проблемы, понятной целевой аудитории, работающей бизнес-модели и доказательств результата.

Третья ошибка — отвечать не на тот вопрос, который задаёт программа. Например, вместо личного вклада кандидат подробно рассказывает о достижениях всей команды.

Четвёртая — пытаться выглядеть идеальным. Сильная заявка — это не перечень громких слов, а логичная история: какую проблему вы увидели, что уже сделали, чему научились, чего вам сейчас не хватает и почему именно эта программа является следующим шагом.

Также предприниматели нередко недооценивают подготовительный этап. Иногда для сильной заявки недостаточно хорошо написать текст. Нужно заранее собрать данные о результатах бизнеса, финансовые показатели, отзывы клиентов, доказательства социального эффекта и понятное видение масштабирования.

Даже сильный проект может не пройти, потому что программа собирает не просто лучших предпринимателей, а определённую когорту. Организаторы могут учитывать географию, отрасли, стадию бизнеса, разнообразие опыта и совместимость участников.

Поэтому отказ не всегда означает, что проект слабый. Иногда это несоответствие конкретному набору. Но после отказа важно не просто отправлять ту же заявку в другое место, а проанализировать гипотезу: насколько программа действительно соответствовала проекту и достаточно ли доказательств мы представили.

— Можете рассказать о случае, когда участие в международной программе действительно изменило траекторию бизнеса или мышление его основательницы? Что такие программы могут дать не только отдельному предпринимателю, но и предпринимательской среде Казахстана в целом?

— Для меня таким опытом первоначально стала стипендия Chevening и обучение в University College London.

Формально это была образовательная программа, а не бизнес-акселератор. Но она полностью изменила моё мышление и в дальнейшем повлияла на создание бизнеса.

До этого я воспринимала международные возможности прежде всего как способ получить образование или профессиональный опыт. Во время обучения и общения с людьми из разных стран я увидела, что программа может дать гораздо больше: новый масштаб мышления, язык для описания своих идей, доступ к международному сообществу и внутреннее разрешение создавать собственные проекты.

Я увидела, что человек из Казахстана может не только участвовать в глобальных дискуссиях, но и предлагать собственные решения.

Позже другие международные и предпринимательские программы начали влиять уже непосредственно на развитие моего бизнеса. Благодаря участию в них я нашла для себя трекера, пересмотрела подход к управлению компанией, расширила виды программ и продуктов. В результате вырос и доход бизнеса.

Через эти сообщества я также нашла новых клиентов, партнёров и профессиональные возможности. Сегодня я сама работаю трекером в программе She Community, где сопровождаю других предпринимательниц и помогаю им структурировать цели, видеть ограничения бизнеса и двигаться к конкретным результатам.

Это хороший пример того, как со временем меняется роль человека внутри экосистемы. Сначала ты входишь в программу как участник, получаешь знания и контакты, а затем можешь вернуться уже как эксперт, ментор, трекер, партнёр или поставщик профессиональных услуг.

Участие в международных программах также помогло выходить за пределы Казахстана. Сегодня к нам обращаются клиенты из Азербайджана, Узбекистана, Кыргызстана, Монголии и других стран. Мы постепенно становимся не только казахстанским проектом, но и региональной компанией.

Поэтому я всегда говорю предпринимательницам: не стоит воспринимать такие программы только как возможность получить деньги, сертификат или пройти обучение.

Их настоящая ценность может заключаться в доступе к новым рынкам, клиентам, экспертам, партнёрам, трекерам, международным сообществам и профессиональным ролям. Иногда эти возможности невозможно заранее запланировать, но именно они спустя несколько лет оказываются главным результатом участия.

Я наблюдаю похожую трансформацию и у клиентов. Предпринимательница может прийти в программу за грантом или обучением, а вернуться с совершенно другим пониманием собственного бизнеса. Она начинает видеть новые рынки, увереннее говорить о своей ценности, пересматривает продукт, находит партнёров или впервые воспринимает себя не как владельца небольшого локального дела, а как основателя компании с потенциалом масштабирования.

Важен и более широкий эффект. Когда предпринимательница возвращается в Казахстан, она привозит не только личные знания. Она приносит новые стандарты управления, международные связи, культуру менторства и более высокие ожидания от предпринимательской среды.

Одна сильная участница программы может затем поддержать десятки других женщин: стать ментором или трекером, создать сообщество, нанять сотрудников, привлечь инвестиции, инвестировать в новые проекты или публично показать, что международные возможности доступны.

Поэтому я рассматриваю такие программы не как индивидуальные привилегии, а как инструмент развития человеческого капитала и предпринимательской среды страны.

Но сама по себе программа не меняет жизнь автоматически. Результат зависит от того, с каким запросом человек туда приходит, насколько активно использует доступ к людям и знаниям и что делает после завершения программы. Международная программа может открыть дверь, но дальнейшую траекторию всё равно создаёт сам человек.